Chức năng và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

Chức năng và nhiệm vụ của   quản lý nguồn nhân lực
A.Các chức năng căn bản của quản trị nguồn nhân công
Các hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực tập kết vào 4 lĩnh vực sau đây:
1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí   nhân sự
Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng viên chức với trình độ, kỹ năng, phẩm chất thích hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
2. Chức năng   huấn luyện   và phát triển
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho viên chức. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho cơ quan nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy đổi thay.
3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân công
Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên song song tạo ra sự gắn bó trung thành với đơn vị. Các chính sách tác động đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao ý thức và nồng nhiệt cho viên chức.
4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ cần lao)
Chức năng này nhằm cung cấp các thông báo có ảnh hưởng đến người cần lao và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông báo về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền   lương   , tiền công, thông báo về   tuyển dụng   , cất nhắc, tập huấn, kiểm tra kết quả công tác, các thông tin thúc đẩy đến quan hệ cần lao hay các thông báo về an toàn và bảo hộ cần lao… thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí hiểm đối với họ.
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm chút y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân sự gắn bó lâu dài với công ty.
Quản trị nguồn nhân lực hiện tại gắn liền với mọi doanh nghiệp bất kể đơn vị đơn vị đó có phòng ban quản lý nguồn nhân công hay không. Quản lý nguồn nhân công là khó khăn phức tạp hơn quản trị các nguyên tố khác của quá trình sinh sản vì mỗi con người là một thế giới rất biệt lập họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động đổi thay .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Tức là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những cảnh huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
B. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân công
Để thực hành các chức năng trên, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân công bao gồm:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu viên chức
2. Thu hút, tuyển chiêu tập viên chức
3. Tuyển chọn viên chức
4. Đào tạo , huấn luyện , phát triển nguồn nhân công
5. Bố trí sử dụng và quản lý viên chức
6. Liên quan , cổ vũ nhân viên
7. Trả công lao động
8. Kiểm tra năng lực thực hiện công việc của nhân viên
9. An toàn và sức khỏe
10. Thực hành giao tiếp nhân viên
11. Giải quyết các tương quan viên chức (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …).
Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít ra 3 trụ cột căn bản sau:
- Vận dụng công nghệ mới - Phát triển hạ tầng cơ sở - Phát triển nguồn nhân công
Trong đó phát triển nguồn nhân công là chủ chốt. Đặc biệt nguồn nhân công chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới giác độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục đích rốt cuộc là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trọng điểm của sự phát triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.
P5media.Vn
Để nhận ra giá trị của viên chức

Biết nhận ra giá trị của nhân viên từ lâu đã được giới chủ tổ chức quan hoài và cũng là đề tài quen thuộc của các chuyên gia trong lĩnh vực viên chức.



Michael Armstrong, một tác giả người Mỹ chuyên về quản trị nguồn nhân công, trong quyển How to manage people (Cách quản lý con người), đã nhắc lại một nghiên cứu của Jeffrey Pfeffer, từ Đại học Stanford về việc này: “Nhận ra giá trị của viên chức kiên cố giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc của họ.

Tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, đầy thách thức và có giao quyền để các cá nhân phát huy được hết khả năng của mình là hay nhất. Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc như vậy sẽ khó khăn hơn và mất thời gian hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống là khen thưởng nhân sự”.

Còn với Rothwell, một chuyên gia viên chức khác cũng của Mỹ, trong quyển Planning and managing human resources (Hoạch định và quản trị nguồn nhân lực), một trong những cách giúp giới chủ nhận ra giá trị của viên chức và cho chính viên chức tự nhận ra giá trị của mình là sử dụng hình thức xoay tua trong công việc: “Khi xoay tua công việc, viên chức sẽ thường xuyên được nhận nhiệm vụ mới, đảm nhiệm các công việc khác nhau…, từ đó sẽ giúp họ phát triển cá nhân và nhận ra giá trị của những người khác trong cơ quan.

Ngoài ra, việc xoay tua còn khiến việc giao nhiệm vụ cho nhân viên luôn có sự uyển chuyển nhất quyết.

Mới đây nhất, Shankar Krishnamoorthy – một tác giả Ấn Độ, lãnh đạo cơ quan phần mềm về quản lý hiệu quả công tác, có một bài viết đăng trên website SHRM về chủ đề “biết nhận ra giá trị” này, xem đó là một chìa khóa thành công của cơ quan.

Biết nhận ra giá trị, khi trở thành một phần của văn hóa tổ chức, có thể là khí giới mới lạ giúp doanh nghiệp qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Theo Krishnamoorthy, trong một khảo sát gần đây do chính ông tiến hành, hơn một nửa đối tượng tham dự cho biết họ sẽ gắn bó lâu hơn với công ty nếu cấp trên của họ biết nhận ra giá trị của họ. Trái lại, khi điều này không xảy ra, nhân sự sẽ thất vẳng, kéo theo hiệu quả công tác, hiệu suất và lợi nhuận xuống dốc, chưa kể là họ sẽ sẵn sàng tâm thế đi tìm việc làm khác…

Biết nhận ra giá trị, nói cách khác là biết thừa nhận giá trị và sự “đáng giá” của nhân viên trong mọi cảnh huống. Biết nhận ra giá trị không có tức là tỏ thái độ hàm ơn trong một tình huống cụ thể, mà công nhận những giá trị mà từng viên chức đem lại cho cơ quan, từ người bảo vệ cho đến công nhân đứng chuyền, quản đốc và mọi vị trí khác trong tổ chức.

Có rất nhiều cách để tạo động lực cho nhân sự phê duyệt việc thừa nhận giá trị ở họ. Thay vì để nhân sự phải làm việc theo kiểu đoán ý của cấp trên mà làm cho tốt thì chỉ một lời “cảm ơn” trực tiếp hoặc gửi qua email cũng làm cho nhân sự cảm thấy mình được thừa nhận là có giá trị đối với cấp trên rồi.

Làm điều này còn giúp nhân viên thoải mái hơn khi nhận được phản hồi về những việc chưa làm tốt của họ.Vì mọi phản hồi dù tốt hay chưa tốt của sếp cũng được viên chức ưng ý như một cách liên quan của cấp trên đối với họ. Đừng trưng ra khuân mặt lạnh như tiền khiến viên chức phải tự phán đoán xem không biết mình có thuộc diện được việc hay không.

Việc xây dựng một văn hóa cơ quan có yếu tố “biết nhận ra giá trị”, vì thế, có thể đưa đơn vị đến thành công, bởi chính các nhân sự sẽ chủ động tăng năng suất làm việc nhằm duy trì hình ảnh “có giá trị” của mình đối với công ty, từ đó sẽ giúp tăng năng suất và lợi nhuận cho đơn vị.

Theo Báo thương buôn Sài Gòn
3 cách thức tuyển chọn người thích hợp
Bây giờ có ba phương pháp tuyển chọn   nhân viên   được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.
Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được ứng dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi   tuyển dụng   vào vị trí xung yếu hoặc mẫn cảm, các công ty còn lấy quan điểm của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp phê duyệt trò chuyện với đồng nghiệp cũ, hàng xóm của người tìm việc. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà   tuyển dụng   và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài đánh giá được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành tựu của ứng viên:
Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về chừng độ sáng dạ, thái độ xử sự theo tình huống, khả năng lý luận, trí tưởng và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tham mưu quản lý, thì loại hình đánh giá này giúp đánh giá khá chuẩn xác khả năng làm việc trong ngày mai của ứng viên.
Kiểm tra sức khỏe , bao gồm đánh giá sức mạnh cơ bắp, độ dai sức, tim mạch, khả năng giữ cân bằng, khả năng kết hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
Kiểm tra thành quả để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, kiểm tra, giấy khen từ một công ty uy tín nào đó là chứng cớ tốt nhất.
Đánh giá tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tình, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích nghi, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều giải đáp thành thật. Có thể các ứng cử viên biết nhà phỏng vấn mong chờ câu giải đáp nào và giải đáp cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không thích hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số doanh nghiệp áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá phê duyệt chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng cử viên có “tương thích” với nhau về công tác, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, phê duyệt hình thức hỏi đáp để bàn thảo thông tin. Đây là cách chọn lọc, gạn lọc ứng cử viên được nhiều đơn vị áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc chuyện trò ngẫu hứng. Bởi vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà phỏng vấn dự đoán được khả năng làm việc trong mai sau của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chính yếu xoay vòng quanh các vấn đề ảnh hưởng đến công tác để kiểm tra xem ứng viên có thích hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thường nhật, các câu giải đáp của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là chừng độ phù hợp nhất với đề nghị.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
Phỏng vấn dựa trên cảnh huống: ứng cử viên được hỏi về cách ứng xử trong một cảnh huống khó khăn có tác động đến công việc. Tỉ dụ, ứng cử viên cho vị trí quản trị cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thủ túc đi làm trễ trong ba ngày liên tục.
Phỏng vấn đo lường hành vi: ứng cử viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống thực tiễn. Tỉ dụ, ứng cử viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải bộc lộ cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách ứng xử trong ngày mai.
Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng cử viên được hỏi một loạt các câu hỏi có tương tác tới công việc, nhưng không thúc đẩy đến công ty hay vị trí đang xin việc, tỉ dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
Phỏng vấn tạo sức ép: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi xói móc, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là phê duyệt cảnh huống này để xác định xem ứng cử viên có làm chủ được xúc cảm, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà tuyển dụng túi bụi tấn công người tìm việc bằng các câu hỏi về công việc cũ, tổ chức cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,   lương   bổng, nguyên cớ đi khỏi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng cử viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Khái quát, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công tác tuyển dụng mà các nhà tuyển dụng sáng ý sẽ phối hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
Quantri.Vn

Read More

Mật thư “XIN thôi việc”…

Gửi Anh, CEO bản lĩnh và thực lòng.
Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và thực tâm là hoàn toàn chân thành tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên mộng ảo quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.
Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em ngay tức khắc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em cơ hội để rời đi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho nghỉ việc Em lại càng làm Em mến mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự chân tình…
Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về đơn vị như một tờ giấy trắng: Không công việc, không kiến thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.
Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rối rắm trong công ty. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng doanh nghiệp lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có lẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm công ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… mặc dầu Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai trái đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”
Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, nhân sự là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị cốt lõi”.
Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều thế tất của ngày hôm nay. Em hiểu và hoàn toàn tán thành, vẫn biết tình hình sẽ trở thành “ngàn cân treo sợi cáp”.
Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng cơ hội để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở nên “thành đạt” giống Anh. Xét về quản trị một cuộc đời thì chưa chắc Anh đã hơn Em.
Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Thực bụng vẫn muốn cống hiến cho cơ quan, nhưng nếu phải rời bỏ đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ hợp tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán hờn của Em, dù cộng tác hay không hợp tác thì chắc chắn Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là viên chức mẫu mực và tận tụy…
Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết đấu…
… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.
Viên chức mẫu mực và tận tụy.
Phạm Gia Trang
Giảm hiện tượng nhân viên rời bỏ bắt đầu từ cải tổ đơn vị
Trong khi một số cơ quan hàng đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thì hồ hết các cơ quan khác lại không được như vậy. Họ hài lòng để viên chức chuyển chỗ làm và xem đó là một phần bình thường của công tác kinh doanh. Những đơn vị có sự đổi thay nhân viên liên tục sẽ tiêu tốn một nguồn lực không cần thiết cho việc   tuyển dụng   và thay đổi lực lượng lao động. Đúng là vẫn sẽ có những người rời đi, dù bạn có làm gì chăng nữa. Nhưng làm ra vẻ không biết gì về những duyên cớ của sự rời đi ồ ạt là một thái độ không phù hợp với phong cách quản trị   nhân viên   ở các công ty đương đại.
Viên chức xin nghỉ có nhiều lý do nhưng tựu chung lại có 5 lý do quan trọng sau:
- Khả năng không phù hợp với đề xuất công việc.
- Không cảm thấy thoải mái với không khí và văn hoá của công ty.
- Cảm thấy thù lao không tương xứng với công sức bỏ ra.
- Thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân, đồng nghiệp và cấp quản lý.
- Ít cơ hội hoặc triển vẳng phát triển nghề nghiệp.
5 lý do này có thể được cải thiện. Việc giữ chân viên chức khởi đầu bằng việc chú ý đến những gì khiến nhân viên thỏa mãn trong công tác, cũng như những gì quyến rũ họ, nhớ đến họ và tác động họ làm việc. Dưới đây là một đôi góc cạnh bạn có thể coi xét:
Nhận mặt và loại bỏ những nhà quản lý kém năng lực: Mối quan hệ với người quản trị là duyên do cốt tử khiến cho viên chức đi khỏi. Một phần của chiến lược giữ chân viên chức mà bạn có thể thực hiện ở tổ chức mình là đơn vị lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên về người quản trị của họ. Nhân viên sẽ bỏ phiếu kín, kiểm tra viên chức theo thang điểm từ A đến D. Khi cho điểm dưới B, các viên chức sẽ ghi kèm theo đó một đôi lời giải thích. Sau khi hoàn tất, lãnh đạo sẽ sắp đặt những lời chú giải, giảng giải và đưa ra các kế hoạch hành động cụ thể nhằm cải thiện điều đó.
Hãy giữ những người quản lý biết chịu trách nhiệm về việc viên chức rời bỏ: phòng ban viên chức hành chính sẽ có nhiệm vụ đặc biệt trong việc giữ chân viên chức. Bạn có thể tổ chức các khóa   tập huấn   những nhà quản trị để họ hiểu rằng những gì sẽ giữ chân nhân sự và làm cho họ thoả nguyện hơn với công tác ngày nay. Hãy “tạo ra” những nhà quản trị thực thụ quan tâm đến việc giữ chân nhân viên trong bộ phận của mình, đồng thời sẵn sàng chuyển đổi vị trí công tác của nhà quản trị nếu anh ta để lượng viên chức phải thay thế quá nhiều. Khuyến khích các nhà quản lý có thái độ cư sử phù hợp với giá trị, văn hóa và triết lý của công ty bạn.
Xây dựng môi trường làm việc hăng hái. Tiền bạc và lợi nhuận có thể đưa những nhân viên giỏi đến với bạn, nhưng chính môi trường làm việc không như ý sẽ khiến họ ra đi. Cuộc nghiên cứu về đổi thay lực lượng lao động, gia đình và công sở đã chứng minh rằng các quyền lợi về tài chính chỉ chiếm 3%, trong khi chất lượng công việc và các hỗ trợ tại nơi làm việc chiếm đến trên 70% trong việc đánh giá các nhân tố khiến người lao động thoả mãn với công tác của mình.
Phát triển chương trình “hoà nhập” trong 90 ngày đầu tiên. Bạn đừng   tuyển dụng   để rồi bỏ mặc cho các viên chức mới tự xoay sở. Hãy bảo đảm rằng họ sẽ nhận được sự tương trợ, đào tạo và viện trợ nếu cần. Quint Studer, CEO của tập đoàn Studer, một tổ chức tư vấn tại vịnh Breeze, Florida, đã thấy rằng các công ty tiến hành từng bước “tuyển dụng – tương trợ” nhân viên mới sẽ tác động công tác và giảm tỷ lệ nhân sự mới bỏ việc trong 3 tháng đầu đến 66%.
Khuyến khích giao dịch giữa các đồng nghiệp, quản trị và tổ chức. Để nâng cao mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản trị và nhân sự, một phòng ban trong tổ chức sẽ thực hiện một số điều gọi là “săn viên chức”. Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 viên chức được tuyển lựa tình cờ. Nhà quản lý có thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ tương tác giao tế và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với cơ quan.
Chỉ tuyển dụng những ứng cử viên tốt nhất và không hài lòng với ngày nay. Những cuộc điều tra cho thấy rằng những tổ chức chịu đầu tư thời kì và tiền nong để giữ chân các nhân sự giỏi có thể làm cho số cổ đông quay lại cao hơn 22% so với các tổ chức cùng ngành. CEO của hãng Cisco, John Chambers, đã nói rằng “Một kỹ sư chất lượng quốc tế có thể đáng giá hơn 200 kỹ sư thường nhật”. Thay vì cứ ngồi chờ tuấn kiệt tìm đến, các tổ chức hoặc công ty năng động luôn   kiếm tìm   những viên chức có trình độ cao và năng lực nổi trội.
Cung cấp các cơ hội học tập. Đối với nhiều người, việc rèn luyện các kỹ năng mới cũng quan trọng không kém việc kiếm tiền. Xác định con đường thăng tiến trong công tác và cung cấp các cơ hội phát triển cho viên chức chính là nhiệm vụ của tổ chức. Khuyến khích giao du 2 chiều thường xuyên giữa nhân viên và người quản trị trực tiếp cũng được coi là sự tiến bộ trong môi trường cần lao. Phần lớn người lao động đều nói rằng họ sẽ đi khỏi để tìm kiếm các công việc khác, dù chỉ với các ích lợi tương đương, nhưng công việc đó đem lại cho họ những cơ hội phát triển tốt hơn và thách thức thú vị hơn.
Làm cho viên chức hiểu được giá trị. Mọi người đều muốn được trả   lương   cao, nhưng sẽ ham thích hơn nhiều nếu họ được đối xử bằng thái độ tôn trọng và họ cảm nhận được giá trị của mình. Bạn hãy tìm cách sáng tạo nào đó để khiến mọi người cảm thấy hài lòng với công tác của họ. Có thể mọi việc chỉ đơn giản là sử dụng một bức tường trong văn phòng tổ chức để dán ảnh của tất cả các nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm. Bạn cũng có thể khiến mọi người cảm thấy công bằng qua việc không quy định một chỗ để xe đặc biệt nào dành cho cấp quản lý.
Chú ý tới từng cá nhân. Bạn luôn muốn giữ chân nhân viên trong một khoảng thời kì tối thiểu nào đó, thành thử hãy tụ hợp vào các công việc cốt yếu có mối can hệ giữa số tiền phải trả và hiệu quả công việc của nhân viên đó. Mỗi người sẽ có nhu cầu và hoài vọng khác nhau về công tác của mình. Bằng cách tạo ra một giấy tờ về các cá nhân, các nhà quản trị có thể chóng vánh nhận diện các dạng viên chức, mục đích của họ, chừng độ thoả nguyện công tác cũng như hoài vọng khác.
Các lợi quyền cho gia đình. Một đơn vị nhỏ của Mỹ sẽ tiêu xài cho mỗi đứa con của nhân viên mình khoảng 50 USD/năm bằng ngân sách lấy từ quỹ hà tiện khi họ đạt điểm A trong bảng kiểm tra. Một cuộc điều tra khoảng 1000 công ty Mỹ cho thấy rằng một nửa trong số các doanh nghiệp này cho phép nhân sự ở nhà khi con ốm mà không bị trừ lương, 2/3 cho phép ứng dụng chế độ giờ làm linh hoạt để họ có thời kì dành cho những nhu cầu cá nhân và gia đình.
Tổng thể, việc giữ chân nhân viên là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan hoài thực bụng của lãnh đạo công ty. Nếu đem so sánh, việc tuyển dụng viên chức mới sẽ lấy đi của bạn nhiều kinh phí và thời gian hơn là giữ chân một nhân viên đang làm việc. Vậy thì bạn còn lừng khừng gì nữa mà không soạn thảo những chiến lược nhằm giữ chân các viên chức trung thành, cho dù bởi vậy mà bạn phải thay đổi chút ít trong công ty của mình.
Quantri.Vn

Read More