17:23
Nguyen Hung Cuong
Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!
Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.
Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích hàng ngũ của mình nghĩ suy, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở mang của những ý tưởng hiện có? bên cạnh đó điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và đoàn luyện thường xuyên.
Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:
Sự thành thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn im lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị thường và không thực tại mà từ đó sẽ bổ ích, vượt trội.
Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra ít ra 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.
Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, ứng dụng lại một ý tưởng từ một cảnh huống khác. Thí dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời kì ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các thầy thuốc của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tiễn của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.
Thực hiện: Hãy đề nghị nhóm của bạn coi xét thử thách từ quan điểm của các cơ quan thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào đơn vị X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.
Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi thành thử tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.
Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy bảo đảm nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc khiên chế những người khác và vững chắc rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được đánh giá.
Dòng sáng tạo: hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.
Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vẳng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.
Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước bắt đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự dũng cảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thể nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.
Theo Infonet
Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro
Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho đơn vị và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.
Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ thơ, chúng ta thấy có một thử thách bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối đầu: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho công ty và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.
Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối đầu với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông báo, khảo sát kỹ lưỡng từ phía công cụ thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi hoàn và tróc nã tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây kinh ngạc dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la tổn phí luật pháp. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của cơ quan cũng đứng bên bờ vực thẳm.
Phát triển một chiến lược
Đứng trước những nguy cơ này, nhiều công ty vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và nghĩa vụ giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai trái.
Điểm cốt yếu đối với các công ty đó là phải xem xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những giải pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có tác động tới việc sinh sản một sản phẩm. Một cơ quan cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giảng giải cho cho những lỗ hổng tri thức.
Tạo lập văn hoá né tránh rủi ro và nghĩa vụ giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các viên chức ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hành một cuộc luyện tập dành cho các viên chức, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hành rưa rứa như vậy.
Suy nghĩ trước khi nói
Tình trạng tương đối phổ thông ở nhiều cơ quan là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.
Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được tuyển lựa một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích đánh giá chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu không đúng hoặc hiểu không đúng như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một thí dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để nâng cao khả năng phòng tránh rủi ro.
Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thí điểm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính hà khắc và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc đánh giá chéo hay không.
Cố gắng kiến lập tính nhất quán trong các thông điệp
Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả tỉ tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.
Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài doanh nghiệp có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nằn nì từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy vấn tố trước pháp luật.
Các dụng cụ quản lý, kiểm tra rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình nghĩ suy của người viên chức một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, ý kiến kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền móng cơ bản của doanh nghiệp. Và bổn phận giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.
Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch
Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.
Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích hàng ngũ của mình nghĩ suy, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở mang của những ý tưởng hiện có? bên cạnh đó điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và đoàn luyện thường xuyên.
Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:
Sự thành thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn im lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị thường và không thực tại mà từ đó sẽ bổ ích, vượt trội.
Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra ít ra 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.
Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, ứng dụng lại một ý tưởng từ một cảnh huống khác. Thí dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời kì ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các thầy thuốc của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tiễn của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.
Thực hiện: Hãy đề nghị nhóm của bạn coi xét thử thách từ quan điểm của các cơ quan thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào đơn vị X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.
Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi thành thử tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.
Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy bảo đảm nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc khiên chế những người khác và vững chắc rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được đánh giá.
Dòng sáng tạo: hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.
Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vẳng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.
Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước bắt đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự dũng cảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thể nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.
Theo Infonet
Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro
Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho đơn vị và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.
Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ thơ, chúng ta thấy có một thử thách bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối đầu: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho công ty và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.
Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối đầu với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông báo, khảo sát kỹ lưỡng từ phía công cụ thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi hoàn và tróc nã tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây kinh ngạc dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la tổn phí luật pháp. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của cơ quan cũng đứng bên bờ vực thẳm.
Phát triển một chiến lược
Đứng trước những nguy cơ này, nhiều công ty vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và nghĩa vụ giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai trái.
Điểm cốt yếu đối với các công ty đó là phải xem xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những giải pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có tác động tới việc sinh sản một sản phẩm. Một cơ quan cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giảng giải cho cho những lỗ hổng tri thức.
Tạo lập văn hoá né tránh rủi ro và nghĩa vụ giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các viên chức ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hành một cuộc luyện tập dành cho các viên chức, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hành rưa rứa như vậy.
Suy nghĩ trước khi nói
Tình trạng tương đối phổ thông ở nhiều cơ quan là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.
Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được tuyển lựa một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích đánh giá chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu không đúng hoặc hiểu không đúng như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một thí dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để nâng cao khả năng phòng tránh rủi ro.
Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thí điểm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính hà khắc và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc đánh giá chéo hay không.
Cố gắng kiến lập tính nhất quán trong các thông điệp
Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả tỉ tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.
Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài doanh nghiệp có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nằn nì từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy vấn tố trước pháp luật.
Các dụng cụ quản lý, kiểm tra rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình nghĩ suy của người viên chức một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, ý kiến kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền móng cơ bản của doanh nghiệp. Và bổn phận giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.
Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch
0 nhận xét :
Đăng nhận xét