Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Quản lý tri thức là gì?

Trong những năm gần đây, định nghĩa về Quản lý kiến thức (knowledge management) đang trở thành phổ thông trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu bàn cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này chẳng thể không gắn liền với CNTT, bởi hồ hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có tương tác đến quản lý kiến thức. Vậy quản lý tri thức là gì?

Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu giải đáp khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông báo, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô kể những điều khác nữa. Và loại tri thức nào, thông báo nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Rồi những tri thức hoặc thông báo nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?

Chả hạn như đối với các công ty tham mưu thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan yếu. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc kết nạp các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các nhà băng thì thông báo về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan yếu. Và đại phần nhiều các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.

Giả dụ một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông báo về cuộc chiến thầu này đúng lúc, và tổ chức đã không chuẩn bị kịp cho trận chiến thầu này thì kiên cố rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý kiến thức không hiệu quả mà tổ chức đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.

Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều tổ chức chuyện này là tương đối phổ thông. Trong một nhà băng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của nhà băng chả hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hành nhiều sơ sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến tiếp ứng. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều thời cơ làm ăn đáng giá chỉ vì các viên chức đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.

Một tỉ dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chả hạn. Viên chức của chi nhánh này không biết rằng là viên chức của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc hao hao như họ đang làm. Và họ không hiểu được công tác nào thì thì họ nên làm, công tác nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng miêu tả công việc. Và nếu như trong đơn vị đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu đơn vị thì vấn đề quản lý trở thành khôn cùng phức tạp. Nếu giữa các viên chức đơn vị không có sự trao đổi tri thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công tác mà người khác đã làm là khăng khăng sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc đi khỏi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.

Trong thực tế quản lý kiến thức, nhiều doanh nghiệp tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một dụng cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của đơn vị, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của viên chức cũng như tri thức của họ, tăng các chỉ số sinh sản, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.

Hẳn nhiên, quản lý kiến thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dong và mường tưởng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều phí tổn vật chất.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự

0 nhận xét :

Đăng nhận xét