4 mô hình xây dựng văn hóa đơn vị
Khi thành lập đơn vị, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi đơn vị có cơ cấu đơn vị riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.
Do vậy muốn tạo nên cơ cấu tổ chức thì những người chủ phải có tri thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa tổ chức sẽ cung cấp cho các thương lái những tri thức cụ thể về các mô hình tổ chức để từ đó doanh nghiệp biết cách áp dụng hợp lý.
Trước tiên, chúng ta phải hiểu rằng công ty là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của công ty không phải là những thứ xa xăm, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất thân thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục đích kinh tế của công ty. Nó có thể na ná như cấu trúc của công ty quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do nguyên tố công nghệ và thị trường mà còn bởi nhân tố văn hóa của lãnh đạo và người cần lao. Một số tổ chức đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau căn bản nhất là về cấu trúc logic của tổ chức.
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa đơn vị:
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Ý kiến chung của viên chức về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong tổ chức.
Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa đơn vị là tạo nên được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa công ty đang đổi thay đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách đổi thay và cổ vũ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa đơn vị như sau:
Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân bản, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có ngôi thứ trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các đơn vị Nhật Bản.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực thụ là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan yếu hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia cần lao theo vai trò chức năng phải được nhắc đến trước nhất. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo trật tự.
Mô hình văn hóa hoả tiễn dẫn đường: mô hình này có tức thị mọi thứ được thực hành để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mô hình hoả tiễn điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án cáng đáng. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành kiếm tìm . Các dự án thường vận dụng mô hình này.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước tinh thần” là phương châm sống của các triết nhân, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra độ lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự diễn tả và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là phóng thích con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở thành sáng tạo hơn và giảm thiếu thời kì tự duy trì cuộc sống.
Bốn mô hình trên minh họa mối liên can giữa người lao động với ý kiến của họ về tổ chức. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tại, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa cai trị.
1. Mô hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm quen thuộc, mang tính nhân văn đầy linh nghiệm. Trong mô hình văn hóa đơn vị gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gụi nhưng có thứ bực trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành tổ chức hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực vô cùng thân thiện, ôn hòa không hề có tính doạ dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa đơn vị gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo thành động lực làm việc, năng suất cần lao cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có ngôn ngữ, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm ham mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi duyệt sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi tình nhân mến. Sức ép đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình chẳng thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được chỉ dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở nên môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng tổ chức có doanh nghiệp như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con đứa ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay hợp đồng trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong đơn vị rất bền lâu và tận tụy. Các đơn vị Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho viên chức, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng doanh nghiệp càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.
Tư duy, học hỏi và đổi thay
Đơn vị theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực quan hơn là về trình độ tri thức, quan hoài nhiều đến sự phát triển con người hơn là khẩn hoang năng lực con người. Tri thức cá nhân được kiểm tra cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan yếu hơn là công tác được thực hành.
Sự đổi thay trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp thụ những nguyên tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút dân chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loàn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan yếu trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do đề nghị bắt buộc của gia đình chứ không phải khởi hành từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây liên quan tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Cổ vũ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán tụng hay kiểm tra cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự động viên nào có thể đe dọa mối dây kết liên với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi bị động thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm tượng trưng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực thụ là tượng trưng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan yếu hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia cần lao hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công tác của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự thị hơn được phân chia một cách rõ ràng, miêu tả chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Viên chức tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhận được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của doanh nghiệp. Thực hiện công tác hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn tất công việc sẽ là cơ sở kiểm tra hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan hoài đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền bính phát xuất từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của doanh nghiệp và các quy định này ứng dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống ngôi thứ được thể hiện, xếp loại theo chừng độ khó, độ phức tạp và nghĩa vụ cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người phù hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng , phòng nhân sự sẽ tuyển lựa một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với đề xuất công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng rưa rứa như vậy.
Tư duy, học hỏi và đổi thay
Cách thức con người tư duy, học hỏi và đổi thay ở những doanh nghiệp theo mô hình tháp khác hẳn những doanh nghiệp theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí mấu chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cấp thiết, ăn nhập với vai trò và vị trí cao hơn. Tỉ dụ bạn đang là viên chức và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm đang công tác ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, khai triển, cải tổ nhân sự để đạt được mục đích là khai phá và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân công. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng , đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ trợ giúp phân loại và phân bổ nguồn lực thích hợp với từng vai trò xác định.
Đổi thay theo mô hình tháp diễn ra duyệt y sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự đổi thay về mục đích, doanh nghiệp phải đi từ sự đổi thay về những đề xuất đặt ra cho nhân công. Bởi vậy văn hóa tổ chức theo mô hình tháp Eiffel khó thích ứng trước sự đổi thay của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang chỉ dẫn công tác, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải coi xét việc thăng chức và kiểm tra lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Động viên, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một định nghĩa quan yếu với viên chức hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công tác. Phê phán và ca cẩm được giải quyết phê chuẩn nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
3. Mô hình tên lửa dẫn đường
Mục tiêu là yếu tố cơ bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mỗi người đều biết rõ công tác của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tại.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình hoả tiễn hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án cáng đáng. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiền phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu dò hỏi vũ trụ giống như hoả tiễn điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan yếu sống còn nhất là ở thời điểm thời gian chẳng thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bực nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít ra gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu nghĩa vụ khâu lắp ráp phụ và khâu chung cục. Ngoài ra, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa binh bình vì có thể họ cần đến sự trợ giúp của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục đích. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chả hạn trong một tổ chức lăng xê, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim lăng xê và một đại diện trương mục có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, ngoài ra, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch rốt cục được khách hàng ưa chuộng.
Mô hình hoả tiễn rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có khuynh hướng làm việc lâm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các công cụ thực hành sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục tiêu khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được thiện cảm và sự tận tụy nhưng là tiêu biểu cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn vô thượng trong mô hình văn hóa hoả tiễn điều khiển biểu đạt ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung thực tại, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được diễn tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Tư duy, học hỏi và đổi thay
Mô hình hoả tiễn dẫn đường theo cách hướng mục đích, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hi hữu khi đổi thay mục đích. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở nên trọng tâm giải quyết vấn đề thay vì trọng tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự đổi thay diễn ra chóng vánh trong mô hình hoả tiễn điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục đích mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến khuynh hướng luân chuyển công tác lớn hơn lòng trung thành với tổ chức. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối nghịch với mô hình gia đình với sợi dây liên quan vững bền, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Động viên, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Cổ vũ dần trở thành bản tính trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn mê say, chung mục tiêu và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ ham mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành quả phi thường trong đó mâu thuẫn và oán hờn cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham dự đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm tán đồng chỉ nên ở khuôn khổ dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham dự của tất cả mọi người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở trợ thì. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định đeo đuổi con đường phát triển cá nhân là không đổi thay. Đội ngũ làm việc san sớt niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công tác chấm dứt. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và sáng dạ nhưng họ hiệp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục đích. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.
4. Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu doanh nghiệp không quan yếu bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là phóng thích con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời kì tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách sáng ý những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những đơn vị thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với doanh nghiệp và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những tổ chức đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm chưng sỹ hành nghề, các đối tác thành pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số quan điểm cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình doanh nghiệp của ngày mai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giảm. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách thiên nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tình. Bên cạnh đó, bản chất sự tận tình này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét thực chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục đích phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vẳng và lý tưởng, nó có thể trở nên kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc thế con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao dịch một cách thiên nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và đổi thay
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất mau chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được biểu đạt rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham gia đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.
Những doanh nghiệp mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng thảng hoặc khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường đổi thay.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một tí quan tâm đến an toàn cá nhân một tí mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối chọi với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công tác àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công tác nào tốt nhất.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
Các biện pháp đơn giản để gắn kết viên chức
Những viên chức trung thành và gắn bó thường có thể làm thay đổi đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở thành trung thành hơn với đơn vị, giúp công ty giảm chi phí tuyển dụng viên chức mới, cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra, làm cho nhân viên gắn bó với công ty cũng là một thách thức lớn đối với nhiều đơn vị bây chừ. Các giám đốc cấp cao đôi khi lại quá hội tụ vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hành một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.
Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company kết hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 đơn vị, hiện nay đang nổi lên hai thiên hướng chính.
Thứ nhất, sự gắn bó của viên chức tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có nghĩa là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với công ty.
Thứ hai, những viên chức ít gắn bó nhất là những viên chức ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các phòng ban bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những biện pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với đơn vị, nhưng Darius Mirshahzadeh, chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một tổ chức cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các đơn vị có thể cân nhắc ứng dụng.
Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 viên chức mà không hề mất thêm một khoản chi phí nào cho việc tuyển dụng.
1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân
định nghĩa môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều tổ chức vận dụng. Ngoài ra, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho doanh nghiệp mất đi những nhân kiệt có thế mạnh tự nhiên ở một số kỹ năng khăng khăng.
Tại EALS, Mirshahzadeh ứng dụng dụng cụ đánh giá tài năng được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng viên chức.
Cách thức quản lý của Mirshahzadeh là chia nhân viên thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.
2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển viên chức
Không ít công ty trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân viên vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của doanh nghiệp. Mirshahzadeh vận dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít ra 1% nguồn lực của công ty để phát triển nhân viên ngay từ giai đoạn đầu khi doanh nghiệp mới được thành lập.
Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi viên chức ít nhất 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày trước tiên gia nhập tổ chức và ngày sinh nhật của nhân viên.
Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời kì để gặp gỡ và bàn thảo trực tiếp với nhân viên khi họ mới gia nhập đơn vị. Ngoài ra, vào ngày sinh nhật, viên chức cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản lý cao cấp ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.
4. Sử dụng các công cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên
Thường xuyên công nhận viên chức là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với đơn vị. Bên cạnh đó, không ít đơn vị ứng dụng những dụng cụ khá phức tạp và mất nhiều thời kì để thực hiện việc này.
EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình công nhận nhân viên. Với phương tiện này, nhân viên nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm.
5. Sử dụng các dụng cụ đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên
lắng tai nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý. Khi được lắng tai, viên chức sẽ có xu hướng cởi mở hơn, sẵn sàng san sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của đơn vị và xây dựng một môi trường làm việc hiệp tác hơn.
EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các quan điểm phản hồi theo thời kì thực mà các viên chức muốn phản chiếu lên các nhà quản lý.
Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, coi xét và đưa ra phản hồi.
Ngoại giả, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, ngoại giả với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của viên chức được phản chiếu một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị gạn lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.
Theo Báo doanh nhân Sài Gòn
20:16
Unknown
