08:31
Unknown
Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận
Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán, nhân sự , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?
Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:
Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.
Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.
Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.
Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)
- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
+ Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...
Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vọng phần nào giúp các bạn có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.
P5Media
Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược nhân sự
Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh quản trị nhân sự ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic human resource management- SHRM" là " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" bắt đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào quản lý nhân sự để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.
Tiếp đó, năm 1997, trong cuốn sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong tổ chức”.
Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức.
Mô hình 1 cửa là sự lựa chọn nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (công ty mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang áp dụng tại Việt Nam.
Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trung tâm các giải pháp để chuẩn bị dần cho việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự.
Vậy HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt ngôn ngữ. Từ strategy có nguồn gốc trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều quan điểm có thể giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chiến đấu. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít, công hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của công ty theo thời gian. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
• Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
• Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
• Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
• Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
• Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
• Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
• Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
• Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
• Đánh giâ thái độ nhân viên;
• Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
• Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
• Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
• Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
• Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
• Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
• Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
• Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
• Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
• Giải quyết mâu thuẫn;
• Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
• Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền tảng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty
Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam 2013”.
0 nhận xét :
Đăng nhận xét