Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân tài sẽ gay gắt hơn

Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân tài sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - Đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của doanh nghiệp. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ nhân tài sẽ còn gay gắt hơn hiện nay.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "Cuộc chiến giành nhân tài" được Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu (CLB LBC) phối hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) tổ chức vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó Tổng giám đốc BCG Việt Nam, hiện nay nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan tâm đúng mực đến vấn đề giữ nhân tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp định thương mại tự do song phương (FTA), hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa quốc gia và các công ty từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân nhân tài giữa các doanh nghiệp sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để doanh nghiệp nước ngoài thích nghi nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành nhân tài chắc chắn sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các doanh nghiệp phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các doanh nghiệp cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao nhiêu nhân sự cấp cao? Năng suất nhân sự tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, Giám đốc Điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền tảng cơ bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực tài năng trong tình hình cạnh tranh.

Đầu tiên là hoạch định nguồn nhân lực và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên tập sự hấp dẫn, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần lượt là lập chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất thiết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cấp cao chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời gian quan tâm đến vấn đề nhân sự, và để trả lời câu hỏi của một doanh nhân cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

Trao đổi với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao Công ty CP Kết Nối Nhân Tài (Talentnet Corporation), chia sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet áp dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp nhân viên tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để nhân viên có thể tập trung toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và cuối cùng, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tích.

Giải pháp là như vậy. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự dự phòng để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online  

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.