Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại - Hrm Blog

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Phát triển nhân tài và nỗi băn khoăn của các Giám đốc doanh nghiệp vừa và nhỏ

Đây là nỗi băn khoăn đến từ rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (theo chuẩn của quốc tế là nhỏ và siêu nhỏ), và tôi thấy băn khoăn đó là hoàn toàn hợp lý, bản thân tôi khi trải qua giai đoạn đầu tiên của việc người khởi nghiệp cũng thường xuyên nhức đầu với câu hỏi này. Qua 4 năm tích cực đi hỏi các chuyên gia, học những đồng nghiệp ở nước ngoài, đồng thời ứng dụng thực tế, thì tôi đã tìm ra được một phần lời giải mà tôi chia sẻ với cộng đồng sắp tới đây.

   Trước khi giải quyết một vấn đề, hãy tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao lại có vấn đề đó. Vì sao nhân viên giỏi lại bỏ công ty ra làm riêng, thậm chí có thể trở thành đối thủ cạnh tranh? Tôi tìm ra được các nguyên nhân sau đây:

   1. Mô hình One-man-show – Hoạt động của công ty quá đơn giản – chỉ cần 1 người chính: điều này đặc biệt đúng với các công ty dịch vụ mới ra đời. Cung cấp thiết bị văn phòng, dịch vụ in ấn, bạn chỉ cần liên hệ với nhà sản xuất, sau đó đi   tìm kiếm   khách hang, rõ ràng bán hàng khó hơn rất nhiều và đóng góp phần lớn vào sự thành công của công ty. Rõ ràng nhân viên bán hàng của bạn sẽ là người có khả năng ra đi nhiều nhất và trở thành đối thủ của bạn.

   2. Tham công tiếc việc: Rất nhiều giám đốc có gắng nắm hết hoạt động kinh doanh của công ty, bởi vì họ tham công tiếc việc, hoặc họ sợ nhân viên sau khi nắm bắt hết bí mật kinh doanh sẽ bỏ ra đi. Điều này lại càng khiến mô hình công ty trở thành mô hình “one-man-show”. Các công ty one-man-show luôn có xu hướng đơn giản hóa quy trình – công việc, để dễ thực hiện và quản lý. Càng dễ thực hiện, họ càng dễ có them đối thủ, đặc biệt là chính nhân viên cũ của công ty.

   3. Sự thiếu hiểu biết về công việc “làm chủ”: Rất nhiều người mong ước lập công ty riêng bởi vì họ tin rằng như vậy là “ngồi mát ăn bát vàng”. Nếu bạn đi phỏng vấn các chủ doanh nghiệp mới thành lập, bạn sẽ thấy điều này là sai lầm hoàn toàn. Các ông chủ của công ty khởi nghiệp mới thành lập thường làm việc nhiều hơn, căng thẳng hơn, mà   lương   ít hơn các đồng nghiệp của họ trong công ty lớn. Rất nhiều nhân viên không biết được điều này nên luôn sẵn sang nghỉ việc để thử “mộng làm chủ”.

   4.Chế độ đãi ngộ kém (về tổ chức): chế độ càng không tốt, nhân viên càng bị thôi thúc nghỉ việc.

   Một khi đã xác định nguyên nhân của vấn đề, việc định hướng cách sử lý trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Rõ ràng chúng ta cần làm 2 thứ: (1) Nâng cao trình độ hoạt động của công ty, và (2) nâng cao chế độ đãi ngộ.

Nâng cao trình độ công ty
   Việc nâng cao trình độ hoạt động của công ty khác với phức tạp hoạt động. Khi nâng cao trình độ hoạt động, công ty bạn phải cung cấp nhiều sản phẩm hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, dịch vụ tốt hơn… Còn việc phức tạp hóa hoạt động là việc làm các hoạt động vốn đơn giản trở nên phức tạp, khi đó hệu quả hoat động của công ty sẽ đi xuống.
   Để nâng cao trình độ hoạt động của công ty, bạn phải chia nhỏ các công việc cho nhân viên, và để họ tự cải tiến. Bạn có thể chia nhỏ theo mô hình sau đây:

Tìm kiếm khách hàng => Bán hàng = > Sản xuất => Giao sản phẩm => CS khách hàng

Lưu ý: đừng giao tất cả công việc cho một nhân viên tài giỏi, vì ho sẽ nghỉ việc và trở thành đối thủ của bạn. Cũng đừng giao tất cả công việc cho 1 nhân viên bình thường, vì họ sẽ kông làm được. Hãy chia việc lớn thành từng việc nhỏ, và giao cho nhiều nhân viên bình thường thông qua các dự án nhỏ phù hợp với năng lực của họ. Làm việc qua dự án sẽ giúp nhân viên tự tin hơn và trút bỏ gánh nặng tự áp lực công việc mới.
   Ví dụ:
   - Thay vì để nhân viên làm trưởng phòng   nhân sự   , hãy giao cho họ 1 project xây dựng lại quỹ phúc lợi của nhân viên
   - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng sản xuất, hãy để họ quản lý 1 project   đào tạo   2 dựng sản phẩm nào đó
   - Thay vì để 1 nhân viên làm trưởng phòng bán hàng, hãy cho họ 1 project đào tạo 2 nhân viên hiện tại của công ty
   Chia công việc thành những phần đủ nhỏ để ủy thác, đó chính là bí quyết thành công của các nhà quản lý giỏi. Ủy thác thành công là bí quyết của các công ty giỏi để nhanh chóng vượt lên tầm cao hơn.

Nâng cao chế độ đãi ngộ:
   Chế độ đãi ngộ không chỉ là hệ thống lương, thưởng, mà còn nhiều thức khác, từ vô hữu hình đến vô hình, từ những thứ lớn lao như văn hóa doanh nghiệp đến những thứ nhỏ nhặt như bàn ghế cho nhân viên. Nhân viên càng được thoải mái, họ càng không muốn phải khởi nghiệp. Để xây dựng được chế độ đãi ngộ tốt, bận cần:
   - Chịu trích một phần lợi nhuận ra để đầu tư vào quỹ phúc lợi
   - Tham khảo những người có kinh nghiệm để việc sử dụng quỹ phúc lợi được hiệu quả

Lưu ý: bạn có thể có quỹ phúc lợi dồi dào nếu việc tổ chức công việc trong phận nâng cao trình độ công ty được thực hiện tốt.

Tổng kết:
   Nếu trên thị trường, 1 người làm được 1 sản phẩm, thì theo lẽ thường, 2 người riêng biệt sẽ làm được 2 sản phẩm. Nếu công ty bạn tổ chức hoạt động hiệu quả để 2 người làm ra được 4 sản phẩm (chứ không phải 2 sản phẩm), và bạn lấy 1 sản phẩm dôi ra chia cho nhân viên thì khi đó nhân viên họ sẽ có thu nhập tương đương 2 sản phẩm, tốt hơn việc họ tự làm 1 mình. Mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ bạn tổ chức công ty hoạt động hiệu quả thế nào.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
Lý Xuân Nam
Giám đốc công ty CP Giải Pháp Tinh Hoa