Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

Ngân hàng tuyển dụng như chuyển nhượng cầu thủ

"đảo lộn ở các vị trí cấp cao thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịp vào thời điểm Đại hội cổ đông. Sự dịch chuyển nhân viên NH mùa này chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ".
Trong chán, ngoài thèm

Những câu chuyện từ chủ đề nhân viên ngành nhà băng (NH) bao giờ cũng quyến rũ. Trái ngược với lương thưởng cao và “ngồi mát ăn bát vàng” như nhiều người vẫn tưởng, ngày nay viên chức NH ở vị trí nào cũng chịu đầy sức ép. Trưởng phòng ban thẻ văn phòng thủ đô của một NHTMCP có hội sở chính ở phía Nam cho biết, bản thân chị ngày làm việc từ 7 giờ sáng đến 7 giờ tối với áp lực chỉ tiêu từ trên ép xuống. NH của chị liên tục tuyển dụng nhân viên trong lĩnh vực phát triển thẻ. Không phải NH thiếu người mà với chỉ tiêu đặt ra khá nặng nên nhiều nhân sự không qua được vòng thử việc.



Theo tiết lậu của vị Trưởng bộ phận kinh doanh thẻ của một NH lớn thì chỉ tiêu cho mỗi nhân sự trong một tháng là phải phát hành 80 thẻ tín dụng, hơn 100 thẻ ghi nợ và ký giao kèo đặt thiết bị tính sổ thẻ (POS) ở ít ra là tại 4 đại lý. Trong bối cảnh thị trường thẻ đã bão hòa thì NH giao chỉ tiêu kinh doanh như vậy có phần quá sức nhân sự. Chính vì chỉ tiêu khó nhằn như vậy nên NH luôn trong tình trạng “trong chán, ngoài thèm”: nhân sự này rời đi thì lại có ngay ứng cử viên khác xin vào.

Một nhân viên của GP Bank cho biết, anh cảm thấy quá áp lực khi vào làm trong lĩnh vực NH. Trước đó, anh đang làm ở đơn vị cổ phần cũng không quá nhiều áp lực như hiện thời. Vì quyết định chuyển việc theo tâm lý đám đông và “dụ dỗ” của cô bạn sang NH, bây giờ mới thấy thấm mệt. Áp lực nhiều, thời kì quản lý chặt, thu nhập đi xuống.

Với những cán bộ, viên chức làm ở phòng ban thẩm định, phê chuẩn cho vay, áp lực hiện giờ còn lớn hơn rất nhiều. Một mặt họ phải đẩy mạnh tín dụng, mặt khác phải bảo đảm chất lượng tín dụng. Liên tục có những vụ việc thúc đẩy tới NH được đưa ra Tòa hình sự khiến nhiều nhân sự “né”, hoặc tìm cách nhảy khỏi những vị trí nhạy cảm này.

Mới đây, phóng viên được nghe những câu chuyện khá thú vị xung quanh co chủ đề nhân viên NH. Điển hình như chuyện tại tổ chức công đoàn của một NHTM quốc gia đang bị khuyết chức danh Trưởng ban nữ công. Thông báo này mới phát tán chưa lâu mà đã có tới vài chục giấy tờ xin ứng cử, trong đó nhiều Trưởng, Phó bộ phận ở các chi nhánh tỉnh cũng xin về. Trong đó nhiều ứng viên là giới “mày râu”. “Đúng là sức ép kinh doanh đã tạo nên những câu chuyện buồn vui như vậy. Hoạt động công đoàn ít bị sức ép, lương thì cũng lâm thời ổn. Thậm chí có thể thấp hơn một chút nhưng quan trọng là nơi trú ẩn an toàn” – một nhân sự của NH này chia sẻ.

NH tuyển dụng như… chuyển nhượng cầu thủ

Theo một chuyên gia NH, việc hệ thống NH đang tiếp tục được tái cơ cấu đã khiến viên chức của ngành đảo lộn. Không chỉ thay đổi ở các nhân sự, cán bộ cấp phòng, mà rất nhiều NH đã đổi thay ở vị trí lãnh đạo cao cấp. Có thể mới tháng này một vị là tổng giám đốc của NH A nhưng tháng sau đã là lãnh đạo của NH B. Nếu nhìn ngược lại, cũng có thể thấy rằng, chính việc đổi thay lãnh đạo cao cấp đã dẫn tới làn sóng “quân” đi theo “tướng”. Lo ngại xáo trộn của viên chức có thể tương tác tới công việc, nên đã có những NH phải ký cam kết lãnh đạo cao cấp không được mời gọi nhân viên cũ đi. Thậm chí giữa các NH ký cam kết “tướng” của NH A chuyển sang NH B thì 2 NH này tuyệt đối không được tuyển “quân” của nhau.

Song có vẻ như thời gian gần đây đã có những thay đổi. Theo bà Nguyễn Thùy Dương – Phó giám đốc điều hành Dịch vụ Tài chính NH Ernst and Young Viet Nam, kết quả khảo sát mới đây của tổ chức này cho thấy, phần lớn các NH đều cho rằng, nguồn nhân lực đang ngày một ổn định hơn và năm 2014 bản thân các NH đã làm tốt hơn việc giữ chân nhân viên có năng lực. Còn theo nhận định của Vụ Dự báo Thống kê (NHNN), thị trường lao động ngành NH những tháng cuối năm nay khá ổn định và diễn biến tích cực. Cụ thể, 36,6% NH dự định tăng lao động quý III, trong khi chỉ có 2,2% dự định cắt giảm. Nếu tính chung cả năm 2014, 59% các NH cho biết sẽ tuyển thêm người sau một đôi năm liên tục thay nhân viên như vừa qua.

TS. Cấn Văn Lực – Phó tổng giám đốc, Giám đốc Trường huấn luyện cán bộ BIDV cho biết, khi tiến trình tái cơ cấu hệ thống NH còn đang diễn ra thì nguồn nhân lực của ngành sẽ vẫn còn nhiều đảo lộn. “Bên cạnh đó, những đảo lộn ở các vị trí cao cấp thường diễn ra mạnh mẽ và rộn rịch vào thời khắc Đại hội đồng cổ đông. Sự dịch chuyển nhân sự NH vào mùa này nhộn nhịp chẳng khác nào mùa chuyển nhượng cầu thủ trước một mùa giải mới” – TS. Cần Văn Lực ví von. Hiện giờ, đúng là có những NH phải cắt giảm nhân sự, nhưng trái lại nhiều NH vẫn tiếp tục tuyển dụng.

“Vừa thải hồi vừa tuyển dụng cũng khôn cùng thường ngày. Điều này cũng giống một dòng sông đang chảy. Và nếu dòng sông ngừng chảy thì mới đáng lo ngại. Nên xem việc các NH tuyển nhân sự mới là hẳn nhiên” – một chuyên gia NH cho biết. Còn theo TS. Lực, sau thời điểm các sinh viên ra trường, nhiều NH cũng tranh thủ tuyển các tân cử nhân. Bởi trong khó khăn chung thì hiện vẫn có một số NH đang có sự tăng trưởng khá hoặc họ cơ cấu lại hoạt động nên có đổi thay nhiều về nhu cầu nhân viên. Ví dụ, tín dụng tăng trưởng 10% thì tổng tài sản tăng lên 12-13% và hẳn nhiên viên chức phải tăng 2 - 3% mới đáp ứng được đề xuất.

Theo quang quẻ Cảnh/ Thời báo nhà băng
Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt

Cùng với sự bùng nổ của ngành công nghiệp game tại Việt Nam, số lượng các start-up làm game của người Việt cũng tăng lên chóng vánh. Đối với các start-up mà đa phần đều có quy mô nhỏ, tiềm lực hạn chế này thì vấn đề hàng đầu khiến họ phải trăn trở là bài toán nhân công. Vậy làm sao để một start-up game có thể thu hút hào kiệt làm game với chi phí thấp?

Có tầm nhìn chiến lược lâu dài

sai trái căn bản mà phần đông các start-up game phạm phải là chỉ tụ hợp cho các mục đích ngắn hạn, cụ thể là các tựa game trước mắt. Trong khi đó, để thu hút người tài, bạn cần cho thấy được chiến lược lâu dài, khả năng "nhìn xa trông rộng".Chứ không phải chỉ là những ý tưởng game hay, những bức artwork, concept đẹp.



Một chiến lược lâu dài hợp lý, hấp dẫn sẽ là điểm cộng rất lớn của start-up trong mắt các nhà làm game bởi nó cho họ thấy được mai sau và triển vọng nghề nghiệp của mình chứ không chỉ là một công tác mang tính thời vụ cập kênh với ngày mai lấp lửng.

Đừng tụ hội vào game, hãy tập hợp vào con người. Bạn cần chứng minh cho mọi người thấy là họ có thể đặt niềm tin vào bạn và start-up của bạn.

Cung cấp môi trường làm việc lý tưởng

- Tránh thúc ép thời gian: Hãy luôn xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể với khuông thời gian có lí và đảm bảo kế hoạch đó được thực hiện. Như thế, start-up của bạn sẽ tránh được việc bị thời kì "đuổi". Phải làm việc trong điều kiện căng thẳng vì "hạn chót" sắp đến là cơn ác mộng với bất cứ viên chức nào. Nó làm tăng khả năng sai trái và giảm sự sáng tạo. Hãy hạn chế đến mức thấp nhất điều đó.

- Khơi dậy sự sáng tạo: Hãy biến start-up trở nên ngôi nhà thứ hai của mọi viên chức. Luôn chú ý lắng tai ý kiến của họ, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân tình như những người bạn. Được làm việc trong một môi trường thân thiện sẽ là liều "doping" kích thích sáng tạo rất lớn cho mọi nhân viên.

- Tránh "sở hữu" nhân sự: Đừng xem viên chức như những người làm công của mình để rồi gò ép họ vào những phạm vi nào đó mà họ không muốn. Hãy cộng tác với họ trên ý thức đồng đẳng, tôn trọng lẫn nhau.

- Thành công là thành tựu chung của mọi người: Tựa game được làm ra là công sức chung của tập thể, vì thế thành công của nó mang lại cũng là thành công chung chứ không của riêng ai. Hãy nhớ, "cái tôi" luôn là một "con dao hai lưỡi" bắt nạt dọa bất cứ tập thể nào.

- Sự minh bạch: tiền nong luôn là vấn đề mẫn cảm, do đó hãy luôn rẽ ròi mọi khoản thu chi. Không gì tệ hơn cho start-up của bạn bằng sự nghi kị, phòng ngừa lẫn nhau.

- Để viên chức làm việc họ muốn làm: Đừng áp đặt viên chức phải tạo ra một tựa game nào đó mà họ không thích. Hãy ngồi lại với nhau để trao đổi, san sớt quan điểm để đi đến hợp nhất về một tựa game mà mọi người đều muốn góp công sức. Được làm việc mình muốn đương nhiên sẽ có hứng thú hơn là làm việc người khác muốn.

Môi trường làm việc tốt là "khoản lương" vô hình mà bất cứ ai cũng muốn có. Nếu xây dựng thành công một môi trường như thế, bạn sẽ đơn giản thu hút nhiều người đến với bạn dù mức lương của bạn chưa thực sư "quyến rũ".

Tham dự vào một start-up

Đôi lúc, bạn không có đủ khả năng để thành lập một start-up cho riêng mình. Trong trường hợp đó, đừng ngại ngần tham dự vào những start-up có tiềm năng hoặc khiến bạn có hứng thú.

Khi làm việc trong một start-up, bạn có thời cơ học hỏi rất nhiều để có thể tích lũy kinh nghiệm cho start-up của mình trong ngày mai. Ngoài ra, làm việc trong các start-up của người khác là cơ hội để bạn xây dựng các mối quan hệ. Biết đâu đấy, bạn sẽ lôi kéo được những người đang làm việc cùng mình về với start-up ngày mai của mình.

"Làm mướn" không hẳn là điều tồi tệ hay "bước lùi" trong sự nghiệp. Hãy nhớ, người thành công luôn nhìn thấy cơ hội chứ không phải khó khăn.

Tìm kiếm nhân lực ở đâu?

Trường học sẽ là nơi lý tưởng nhất để bạn kiếm tìm hàng ngũ nhân sự cho mình thay vì những start-up hay nhà phát triển game khác.

Thứ nhất, việc thỏa thuận lương lậu với các sinh viên sẽ "dễ thở" cho bạn hơn rất nhiều. Đôi khi, nếu kế hoạch của bạn đủ quyến rũ, sẽ có nhiều sinh viên sẵn lòng làm "không công" cho bạn.

Thứ hai, đại đa số sinh viên dù còn thiếu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn chưa tốt nhưng họ đều mang trong mình sự năng động, tâm huyết, sáng tạo của tuổi trẻ. Đây sẽ là những động lực rất lớn giúp start-up của bạn đi lên.

Đừng ngại làm việc với những người không chuyên, bạn không biết tiềm năng của họ lớn đến mức nào đâu.

Tạm bợ kết

Thành công của một start-up đến từ rất nhiều yếu tố, trong đó nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu. Hãy luôn quan tâm chăm chút điều này và hiệu quả bạn gặt hái được sẽ là rất lớn.

Theo Infogame.Vn

Read More

10 tuyệt chiêu trong công việc huấn luyện

10 tuyệt chiêu trong công việc   huấn luyện

Có thể bạn sửng sốt khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để tập huấn thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngại ngần bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trung tâm tập huấn đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất dễ dàng: Hoạt động huấn luyện hiện tại đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được tập huấn bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các đơn vị nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần nhiều những viên chức làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công tác đều đã từng được huấn luyện một cách phù hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong mai sau.
Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những viên chức sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện thời, sẽ không đơn giản gì có được các nhân sự kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động tập huấn đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan yếu hàng đầu hiện tại. Tập huấn không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, huấn luyện còn là một nghệ thuật khích lệ nhân sự, gia tăng sự gắn bó của họ với cơ quan.

Tại không ít đơn vị, các chương trình tập huấn viên chức đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các viên chức sẽ trực tiếp tương tác đến năng suất cần lao của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà viên chức là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán sỉ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân sự sẽ trực tiếp tác động đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hành thành công một chương trình tập huấn nhân viên, bạn nên quan hoài 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Bấy lâu, hoạt động tập huấn thường được xem như một tuyển lựa cần quan hoài xem xét tại nhiều công ty bởi những nghĩ suy rằng đó là một khoản phí tổn chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong mai sau. Trong khi sự thực rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực đơn vị.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình huấn luyện rộng lớn cho toàn thể viên chức doanh nghiệp. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình huấn luyện cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong ngày mai của doanh nghiệp hay sẽ đem lại những ích lợi thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình tập huấn này rút cuộc sẽ đem lại cho cơ quan những lợi ích gì?”.

3/ liên quan một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong đơn vị

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một cơ quan không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cơ quan đó sẽ giật lùi về đằng sau. Việc học hỏi của cơ quan không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền vận chuyển những trông mong của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả viên chức cần thực hành những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân sự bằng việc cung cấp các nguồn lực cấp thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề huấn luyện ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu chủ chốt trong đơn vị, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch tập huấn này.

5/ khởi đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo viên chức doanh nghiệp, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Phương pháp chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khuyết thiếu trong kế hoạch của bạn và giúp bạn mau chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ tuyển lựa những   tài liệu   huấn luyện và giảng sư có chất lượng

Nhân vật mà bạn chọn lựa để dẫn dắt khoá huấn luyện sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng sư chuyên sâu hay đơn giản một viên chức công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Ngoài ra, việc có được những tài liệu tập huấn phù hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở nên những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   kiếm tìm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy chọn lựa một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể kết nạp kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường lặng tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm tập huấn được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, diễn tả cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên can

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động tập huấn họ nhận được không mấy liên quan tới công tác của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân sự hiểu được mối quan hệ và những lợi ích ngay từ lúc đầu, thành ra họ sẽ không xem các khoá tập huấn như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan yếu cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá huấn luyện cho các nhân viên khi chấm dứt đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn độc nhất đối với các nhân sự mới. Những chương trình huấn luyện có tổ chức, dành cho mọi nhân sự vào mọi thời khắc khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân sự, cũng như thường ngừng khích lệ họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ kiểm tra các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chính xác, bạn nhường nhịn như chẳng thể nhìn nhận hoạt động tập huấn như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả kiểm tra có thể bằng lòng được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động huấn luyện đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận tiện cả về tài chính và thời gian cho những khoá huấn luyện khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.
Có thể nói, giả dụ bữa nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch tập huấn nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và thành thử, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các cơ quan lớn mà còn đúng với tất cả các cơ quan nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tại kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa doanh nghiệp

“ Phát triển văn hóa công ty đang là một trong những quan hoài hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng như các nhà quản trị công ty. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tư vấn quản lý, bài viết này nhằm giải đáp các câu hỏi: vì sao phải phát triển văn hóa đơn vị? bản chất của văn hóa cơ quan là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa công ty? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa cơ quan của Việt Nam.”

1. Tại sao phải phát triển văn hóa doanh nghiệp?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho doanh nghiệp như sau:
- Thứ nhất, bản sắc văn hóa doanh nghiệp là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình kiến lập niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp qua truyền thông, PR, lăng xê nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa công ty mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.
- Thứ hai, văn hóa công ty là thanh nam châm, giúp đơn vị thu hút và duy trì hàng ngũ viên chức tài năng. Nhân sự có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường ăn nhập với tính cách của họ.Như vậy văn hóa công ty là động lực cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơ quan trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên anh tài, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của cơ quan.
- Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp sẽ xác lập bộ gien để đơn vị phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các công ty sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.

Như vậy văn hóa công ty là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hành mục đích chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của cơ quan thông qua việc kiến lập dấu ấn của công ty trong tâm não khách hàng và xã hội, là nền tảng để công ty phát triển bền vững.

2. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa công ty là tập kết các giá trị, chuẩn mực và niểm tin cơ bản được tích lũy trong quá trình cơ quan liên quan với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một phương pháp đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa cơ quan là quá trình hội nhập diễn ra bên trong tổ chức, và quá trình thúc đẩy với bên ngoài tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người trong doanh nghiệp kiến lập và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự thúc đẩy giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa công ty và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự liên quan của rất nhiều yếu tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là kiến lập văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo lập và củng cố văn hóa cơ quan.

Như vậy, Lãnh đạo cơ quan có vai trò cốt lõi trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Vai trò đó được biểu hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo lập nền tảng văn hóa cơ quan.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người ăn nhập với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân sự
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa đơn vị

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tế phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Thực tại trong quá trình phát triển công ty vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo cơ quan ở Việt Nam cũng đã trăn trở và kiên tâm tạo lập và phát triển một văn hóa cơ quan mạnh, mang bản sắc riêng, biểu thị khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tham mưu ở Khoa quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo cơ quan Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo doanh nghiệp chưa thấu hiểu về thực chất của văn hóa cơ quan. Nhiều Lãnh đạo công ty vẫn quan niệm văn hóa cơ quan như là : Văn hóa giao tế ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng văn hóa cơ quan, doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tế, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển duyệt quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trọng tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa cơ quan nên nhiều Lãnh đạo còn nôn nóng trong phát triển văn hóa công ty.

Thứ ba, đơn vị còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa công ty chuẩn y hai quá trình thúc đẩy với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các đề nghị ngắn hạn, không tính đến những thích hợp về văn hóa doanh nghiệp cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Chung cục, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có khuynh hướng hạn chế thúc đẩy với viên chức, khó nêu gương hăng hái cho cấp dưới. Chính do vậy, Lãnh đạo đơn vị có mong muốn phát triển văn hóa doanh nghiệp, những không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân sự.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa đơn vị, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học nhà nước Hà Nội

Read More

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Muốn viên chức sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích hàng ngũ của mình nghĩ suy, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở mang của những ý tưởng hiện có? bên cạnh đó điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và đoàn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 cách thức đơn giản và rất hữu mà bạn có thể ứng dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thành thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn im lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng dị thường và không thực tại mà từ đó sẽ bổ ích, vượt trội.

Thực hiện: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thách thức như phải nghĩ ra ít ra 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, ứng dụng lại một ý tưởng từ một cảnh huống khác. Thí dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời kì ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các thầy thuốc của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trọng tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tiễn của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hiện: Hãy đề nghị nhóm của bạn coi xét thử thách từ quan điểm của các cơ quan thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào đơn vị X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào đơn vị Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, dị biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không đổi thay chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu giải đáp, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi thành thử tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản trị họ.

Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy bảo đảm nhân sự mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc khiên chế những người khác và vững chắc rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có thời cơ để phát triển trước khi được đánh giá.

Dòng sáng tạo: hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời kì bất tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự im tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung vòng quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời kì đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vẳng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước bắt đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự dũng cảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thể nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương nghiệp hóa chúng.

Theo Infonet

Tạo dựng văn hóa phòng tránh rủi ro

Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho đơn vị và nghĩa vụ giải trình ở mọi cấp độ trong đơn vị.

Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ thu hồi sản phẩm đậu phộng, vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, vi khuẩn ecoli trong rau bina, và chất chì trong đồ chơi trẻ thơ, chúng ta thấy có một thử thách bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối đầu: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho công ty và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong công ty.

Tránh những cuộc khủng hoảng kiểu này rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối đầu với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông báo, khảo sát kỹ lưỡng từ phía công cụ thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi hoàn và tróc nã tố trước luật pháp. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây kinh ngạc dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la tổn phí luật pháp. Hơn thế nữa, tên tuổi và vị thế cạnh tranh của cơ quan cũng đứng bên bờ vực thẳm.

Phát triển một chiến lược

Đứng trước những nguy cơ này, nhiều công ty vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và nghĩa vụ giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai trái.

Điểm cốt yếu đối với các công ty đó là phải xem xét phương pháp giảm thiểu rủi ro bằng những giải pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của "các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hành rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có tác động tới việc sinh sản một sản phẩm. Một cơ quan cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng góc cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giảng giải cho cho những lỗ hổng tri thức.

Tạo lập văn hoá né tránh rủi ro và nghĩa vụ giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các viên chức ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một "kỹ xảo” đó là thực hành một cuộc luyện tập dành cho các viên chức, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hành rưa rứa như vậy.

Suy nghĩ trước khi nói

Tình trạng tương đối phổ thông ở nhiều cơ quan là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dông dài nhường như bất nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới pháp luật.

Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được tuyển lựa một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích đánh giá chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu không đúng hoặc hiểu không đúng như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một thí dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để nâng cao khả năng phòng tránh rủi ro.

Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thí điểm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính hà khắc và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc đánh giá chéo hay không.

Cố gắng kiến lập tính nhất quán trong các thông điệp

Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả tỉ tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các bên nguyên tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào.

Đây là một phần của quá trình kiểm tra rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài doanh nghiệp có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nằn nì từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy vấn tố trước pháp luật.

Các dụng cụ quản lý, kiểm tra rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình nghĩ suy của người viên chức một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, ý kiến kiểm tra và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền móng cơ bản của doanh nghiệp. Và bổn phận giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc.

Arvin Maskin
Theo Business Week
Mai Hương biên dịch

Read More

Tuyển dụng người sáng tạo

Nguồn tham khảo: download sách quản lý nhân lực

  Tuyển dụng   người sáng tạo

“Ngày nảy hiện tại”, hầu như trong bất cứ bản diễn đạt công tác nào, bạn cũng có thể thấy những đề nghị như “có óc sáng tạo” cùng với “kỹ năng giao dịch tốt” hay “có khả năng làm việc nhóm”. Nhưng làm thế nào để   tuyển dụng   được những người sáng tạo?

Bạn muốn   kiếm tìm   điều gì, và quan yếu hơn, bạn xác định khả năng sáng tạo ở người khác như thế nào?

Tôi xin kể lại câu chuyện này: công ty tư vấn sáng tạo của chúng tôi mới đây thực hành một cuộc phỏng vấn khá kỳ lạ. Ứng cử viên tìm đến chúng tôi sau khi đã bán đi doanh nghiệp của mình (vốn là hãng rượu thượng hạng Cachaca).

Khi còn là sinh viên, anh chàng đã ấp ủ ý tưởng về loại rượu này, rồi tìm nguồn cung cấp, đóng gói, nhập cảng, và phân phối. Trong buổi phỏng vấn, anh tổ chức một giờ bán giảm giá loại cocktail đặc trưng của Brazil này ngay tại văn phòng doanh nghiệp chúng tôi; anh còn mang theo một viên chức pha chế rượu cùng hoa quả tươi tới.

Chúng tôi nhận anh chàng ngay lập tức, nhưng không phải vì bị anh chuốc cho say lao đao. Sự sáng tạo ở anh đã góp phần nâng quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp lên một bậc. Chúng tôi nhận ra rằng, khi kiếm tìm một người sáng tạo, không nên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có các kỹ năng đó hay không mà cần phải tận mắt chứng kiến chúng được ứng dụng ra sao vào các đối tượng thương mại trong thực tại.

Có ý tưởng mới chỉ là một tố chất của người sáng tạo hiệu quả. Có thể thực hành ý tưởng – tức biến những khái niệm “trên trời” thành những kết quả hữu hình – là nửa còn lại trong phương trình sáng tạo này. Cho dù ý tưởng của bạn có lớn lao tới đâu đi chăng nữa, nếu nó không khả thi, vẫn không thể gọi đó là sáng tạo được.

Ba giáo sư Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, và Clayton Christensen đã định ra năm “kỹ năng phát hiện” cần có của một tư duy sáng tạo, đó là: hệ trọng, đặt câu hỏi, quan sát, thí nghiệm, và kết nối.

Phát hiện được từng kỹ năng này một cách riêng biệt cũng là viên chức một tín hiệu tốt, nhưng như thế vẫn chưa thể nói lên gì nhiều về năng lực sáng tạo của một người tìm việc. Các kỹ năng đó được ứng dụng ra sao mới là chìa khóa thành công trong công việc, và cái khó là ở chỗ phải thiết kế một quá trình phỏng vấn như thế nào để kiểm tra khả năng ứng dụng những kỹ năng cốt tử đó.

Màn biểu hiện của anh chàng bán rượu Cachaca đã cho chúng tôi thấy những kỹ năng sáng tạo ở anh, vậy còn đối với những người tìm việc không mang theo cả “quầy bar” tới doanh nghiệp tuyển dụng như thế, bạn sẽ kiểm tra họ ra sao?

Sau đây là hai bài tập tuyển dụng nhằm áp dụng các kỹ năng phát hiện của người sáng tạo vào các mục đích thương nghiệp thực tại, đi từ sáng tạo ý tưởng tới kiếm tiền về cho doanh nghiệp:
Từ sáng tạo tới chiến lược: Bài tập này mô phỏng quá trình mở cửa các thời cơ thị trường dựa vào năng lực sáng tạo – đề xuất đưa ra giải pháp đối với một vấn đề thực tế. Chả hạn, chúng tôi đề nghị các ứng viên xây dựng một chiến lược sáng tạo cho CEO của một doanh nghiệp kinh doanh nước đái khát lớn sau khi tổng hợp thông báo thị trường được đưa ra trong bản báo cáo về khuynh hướng phát triển ngành (do chúng tôi cung cấp).

Sau đó, hãy để ứng viên thuyết trình về chiến lược của mình trước đơn vị bạn như thể anh ta đang thuyết trình cho vị CEO kia vậy. Hãy đánh giá anh ta không chỉ về chất lượng của những tri thức được áp dụng để xây dựng nên chiến lược đó, mà còn phải kiểm tra về sự hiểu biết của anh ta đối với những phức tạp xung vòng vo việc thực thi chiến lược cùng khả năng phát hiện tiềm năng thương mại của ý tưởng.

Đó chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, hay đó là một bước đi khả thi và mang tính lâu dài?
Từ phát hiện tới sáng tạo: Bạn hãy thử dùng một bài tập trong sáng tạo vận dụng mà tôi gọi là “Ở trong chai”.

Hãy yêu cầu các ứng cử viên sáng chế ra một loại thức uống dựa vào những nét tính cách chính của họ rồi đưa ra ý tưởng bán sản phẩm này.

Để làm được như vậy, họ cần phải có khả năng thu thập quan điểm của khách hàng từ chính bản thân mình. Ý tưởng bán hàng nên cùng lúc vừa truyền đạt về cá nhân của ứng viên lại vừa có sức hấp dẫn đối với thị trường.

Nhưng điều quan yếu hơn cả là ứng viên phải xác định được đâu là thị trường có lợi nhuận cho sản phẩm của mình.

Với những bài tập như trên nhằm kiểm tra khả năng tạo ra bước khiêu vũ vọt từ ý tưởng tới sáng tạo của người tìm việc, bạn hoàn toàn có thể chắc chắn rằng mình sẽ xây dựng được một hàng ngũ biết biến sáng tạo thành quá trình rèn luyện trí óc thường xuyên và không ngừng được tăng cường – điều mà đơn vị nào cũng cần đến.

Và đó cũng là điều mà tất cả chúng ta đều có thể chúc mừng.

Quantri.Vn

Read More

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm

Cách viết cv chuẩn cho người chưa có kinh nghiệm

Đừng để việc thiếu kinh nghiệm làm bạn từ bỏ ứng tuyển vào một vị trí mà bạn đáp ứng đủ hồ hết các đề nghị. Thay vào đó, hãy tận dụng tối đa những phẩm chất khác của bạn như: kỹ năng, thái độ, năng lực và sự tâm huyết. Dưới đây là những cách viết CV chuẩn dành cho bạn tham khảo:
Xác định những gì bạn cần có cho công tác

Hãy xác định rõ công tác bạn xin việc cần những phẩm chất nào, bạn có từng tham gia những hoạt động nào na ná như vậy hay chưa? Những điều gì bạn đã trải qua có thể giúp hỗ trợ khi bạn  làm công tác này?

Tham dự tự nguyện hay tham dự các tổ chức cộng đồng, công việc bán thời kì đã làm, các môn học, các dự án cá nhân và các hoạt động ngoại khóa bạn đã tham dự,…  đều là những điều bạn có thể sử dụng để bổ sung vào hồ sơ xin việc của bạn. Hãy suy nghĩ từ quan điểm của nhà tuyển dụng – từ đó sẽ quyết định chọn những nhân tố thú vị nhất, kể tên những nơi mà bạn đã sử dụng các kỹ năng có tương tác, và làm cho chúng nổi bật trên CV của bạn.

Làm cho mình trở nên một ứng viên sáng giá đối với nhà phỏng vấn khi có những phẩm chất ăn nhập
Cách viết CV thuyết phục là làm sao để duyệt CV, bạn có thể diễn đạt những đặc điểm tính cách mà nhà tuyển dụng mong muốn đối với công tác này. Nếu chỉ  viết rằng  bạn “nồng hậu” mà không đưa ra các thông tin chứng mình, để bổ sung hay hỗ trợ thêm thì chưa đủ. Bạn nên chứng minh điều mình nói duyệt các thí dụ cụ thể.

Bắt đầu một công tác hay hoạt động nào đó ngay từ đầu và vượt qua những khó khăn trong quá trình làm việc hay hoạt động có thể diễn đạt sự tháo dỡ vát và quyết tâm của bạn. Thí dụ: "khởi động một dịch vụ luận bàn kiến thức kỹ năng tại địa phương nhằm cắt giảm ăn xài tại các hộ gia đình. Tìm được các kênh quảng cáo thông tin miễn chi phí, cho phép người dân có thể thực hành phối hợp và nguồn lợi tiết kiệm ước lượng lên đến hơn 50,000,000 triệu đồng trong năm đầu tiên". Bạn có thể sử dụng những ví dụ kiểu như thế này để minh họa các kỹ năng của bạn như khả năng tác động, hoặc kỹ năng tổ chức và truyền thông.

Có được một công tác để phụ giúp gia đình hoặc để trả tiền học tổn phí cho việc học đại học của bạn cũng có thể giúp tiết lộ sự khiêm tốn và sự mạnh mẽ trong công tác của bạn trong cách viết CV. Khi đó bạn có thể viết : "Đã từng trải qua các công việc bán thời kì kể từ khi 18 tuổi để tự trang trải phí học tập".“Luôn có ý thức cầu tiến, tìm hiểu về những điều mới mẻ hay các lĩnh vực có liên quan đến vị trí này ưng chuẩn các cộng đồng trực tuyến”. “Đã được đào tạo và trải nghiệm duyệt y việc các dự án riêng như….”.

Khi tất cả các hoạt động bạn tham gia hay tổ chức đều mô tả sự nhiệt thành, nhà phỏng vấn sẽ có ấn tượng ban sơ khá tốt với CV của bạn. Những điều trên đây sẽ ăn nhập khi được viết trong CV ở các mảng giáo dục, huấn luyện, kỹ năng của bạn.

Các nhà tuyển dụng thường thích các người tìm việc có thể chứng minh được những đặc điểm tính cách. Tỉ dụ như “kỹ năng tính toán” và “khả năng nắm bắt thị trường”, những điều mà bạn có thể miêu tả trong qua công việc bán lẻ, tiếp thị hay bán hàng trước đó.

Hãy tự định lượng những thành tích của mình bất cứ khi nào có thể (tỉ dụ như bạn kiệm ước được bao nhiêu tiền, có thể giảm thiểu thời kì được bao lăm, …v.V.) Và đề cập đến những trường hợp khi bạn từng được thăng chức, được giữ lại làm việc hay được trao cho những trọng trách lớn hơn.

Nói cùng một ngôn ngữ

Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp chuyển đổi nghề nghiệp, nhưng thông thường tất cả những người tìm việc khi apply vào một vị trí nào đó đều nên nhắm vào việc sử dụng ngôn ngữ mà một nhà tuyển dụng đợi mong ở một ứng cử viên lý tưởng.

Cách viết CV sáng ý còn cần sử dụng những từ khóa xuyên suốt trong CV, trong tiêu đề công tác, khi đền cập đến các kỹ năng và khi thể hiện về những kinh nghiệm làm việc của mình.

Thử biểu lộ CV theo một cách khác

Bạn không cố định phải luôn bộc lộ các công tác bạn đã từng làm theo thứ tự thời gian như các CV truyền thống. Hãy đưa thông báo nào quan trong nhất lên trước nhất, hay đưa các công tác/dự án có ảnh hưởng nhiều đến vị trí xin việc đưa lên trước, và thông tin nào ít tác động hơn thì để sau.

Cách viết CV có thể linh hoạt trong việc bố trí và xếp đặt các nội dung, sắp đặt phần công việc có liên quan nhiều lên trước và bổ sung cho phần công việc ít  ảnh hưởng phía sau. Bạn cũng có thể đặt phần trình độ chuyên môn trước phần kinh nghiệm làm việc, hay trích riêng các môn học có liên quan trực tiếp đến công tác và sắp đặt  chúng ở vị trí nổi trội.

Đừng nghĩ việc bổ sung cho CV dồi dào thông báo là một điều tốt. Một CV dài, nhiều thông báo lan man và có những chi tiết không ăn nhập sẽ khiến bạn trở nên thiếu chuyên nghiệp khi xin việc. Thay vào đó, hãy viết một cách rõ ràng và chính xác, tụ họp vào việc làm cho việc tiếp thụ thông báo được dễ dàng hơn với người đọc khi nhấn mạnh vào các thông báo quan trọng.

Bạn cũng nên xem xét việc tạo một bản tóm lược những điểm quan trọng và đặt ở phần trước hết trong CV. Để họ tên và thông báo liên lạc ở phía trên cùng của trang, sau đó sử dụng tiêu đề công việc tại phần heading trang CV của bạn. Sau đó, tóm tắt những chi tiết chính như các kỹ năng hiện có, các kinh nghiệm trong hoạt động hay kỳ tập sự hè ở cơ quan, hoặc một phát biểu cá nhân ngắn biểu lộ rõ điểm mạnh và khả năng đóng góp của bạn là gì. Một vài dòng trong phần lưu ý hoặc biểu lộ định với dạng gạch đầu dòng (chứ không phải dùng văn xuôi nguyên câu) sẽ giúp bạn thể hiện những điều này tốt hơn.

Đi kèm với một thư xin việc ngắn giải thích lý do của bạn khi xin việc và trình bày sự quan tâm của bạn với cơ quan như thế nào sẽ giúp bạn ghi thêm điểm với nhà tuyển dụng.

Thu Hiền | careerlink

Nhịp đập của văn hóa doanh nghiệp

 Khi đặt chân vào một công ty, thường nhật chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của cơ quan ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể biểu lộ nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể biểu hiện nó ngay thì ở vị trí chủ cơ quan, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu

Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối đầu với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường lộn máu mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ chẳng thể tĩnh tâm được, các viên chức không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc khích lệ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ công ty là cung cấp nơi làm việc tập kết những ích lợi cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một cảnh xa mai sau tốt đẹp cho cơ quan. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Hội họp

Những buổi họp trong doanh nghiệp chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các buổi họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong cơ quan nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời kì? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển buổi họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và kết thúc buổi họp đúng giờ quy định.
 • Kiên cố rằng những người tham dự việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu căn bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa đơn vị

Nếu các bộ phận trong cơ quan không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của đơn vị sẽ rất dễ bị rối loàn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Song song, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hành mục tiêu của đơn vị.

Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người trước tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ cơ quan đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như chờ mong, chủ công ty phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thí nghiệm một vũ khí mới.

Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những cơ quan có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho cơ quan bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc tăng cường nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

Read More

Thức khuya làm việc thời kì nào hiệu quả?

Nguồn tham khảo:  công nhận nhân sự
Thức khuya làm việc thời kì nào hiệu quả?

Theo các nhà nghiên cứu Anh, buổi sáng không phải thời kì tốt nhất để làm việc dù họ thuộc nhóm người thức khuya hay dậy sớm.

Theo Dailymail, các nhà nghiên cứu tại Đại học Birmingham đã đề nghị 20 vận cổ vũ chuyên nghiệp, bao gồm một số cầu thủ của đội tuyển Hockey, Anh, tham dự thể nghiệm. Họ tập một bài thể dục 6 lần trong khoảng thời kì từ 7-22h. Tình nguyện viên sẽ điền vào bảng hỏi thành tích chi tiết của họ.



Theo Dailymail, các nhà nghiên cứu tại Đại học Birmingham đã đề xuất 20 vận động viên chuyên nghiệp, bao gồm một số cầu thủ của đội tuyển Hockey, Anh, tham gia thí nghiệm. Họ tập một bài thể dục 6 lần trong khoảng thời gian từ 7-22h. Tình nguyện viên sẽ điền vào bảng hỏi thành tích chi tiết của họ.

Lắng tai đồng hồ sinh học của thân thể bạn để làm việc hiệu quả hơn. Ảnh: lifehacker.Com

Sau đó, họ chia những người tham dự thí điểm thành 3 nhóm: dậy sớm, thức khuya và trung gian. Kết quả cho thấy, những người thuộc nhóm dậy sớm đạt năng suất công tác cao nhất vào khoảng giữa trưa, nhóm thức khuya hoạt động hiệu quả nhất vào khoảng 20h và nhóm trung gian là khoảng 4h.

Thời điểm làm việc rất quan yếu đối với nhóm thức khuya. Năng suất của nhóm này sẽ giảm 26% nếu họ buộc phải làm việc vào buổi sáng.

Theo báo cáo của tạp chí Cell, nhóm dậy sớm hoàn toàn tỉnh giấc táo vào buổi sáng, nhưng họ cũng không làm việc hiệu quả nhất vào thời điểm này,

"Mọi phòng ban trong cơ thể như não, tim... Đều có đồng hồ sinh học. Chúng kiểm soát hoạt động của các công ty dựa trên chu kỳ ngày - đêm", tiến sỹ Brandstaetter, Đại học Birmingham cho biết.

Đối với các vận động viên, cầu thủ thuộc nhóm thức khuya có thể thi đấu tốt hơn trong các trận chiến diễn ra sau 21h. Trong khi các vận động viên thuộc nhóm dậy sớm có thể chơi tốt các môn thể thao dưới nước, cần sự tỉnh táo vào ban ngày.

Thu Hoài

Read More

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến - HR

Sưu tầm:  cách viết cv tiếng việt

Những lời khuyên về phát triển bản thân mà hơn 90% các sách về nội dung này nhắc đến

Phát triển bản thân là một lĩnh vực không xa lạ, thậm chí là "xưa như địa cầu". Đối với ngành quản lý   nhân sự   , kỹ năng   đào tạo   về phát triển bản thân cho viên chức là kỹ năng quan yếu. Một doanh nghiệp thành công là một công ty mà trong đó viên chức luôn biết tự hoàn thiện bản thân mình, có mục tiêu và hướng đi rõ ràng cho cuộc đời mình.

Theo một khảo sát tại Ấn Độ, trên toàn cầu có hơn 358.000 đầu sách thúc đẩy đến kỹ năng tự phát triển bản thân trong đó có hơn 1130 đầu sách phổ thông bằng tiếng Anh thì hơn 90% đầu sách tiếng Anh này có chung 12 lời khuyên dưới đây. Như vậy có nghĩa là chỉ cần đọc bài này thôi thì coi như đã lướt hơn 1000 đầu sách rồi nhé.

1. Bạn là người tạo ra cuộc sống của chính bạn
Bạn không phải là nạn nhân dù trong bất kỳ tình cảnh nào. Bạn có 100% quyền làm chủ bản thân và bạn cũng chịu nghĩa vụ 100% về những thành công hay thất bại của bạn trong cuộc sống. Bạn có quyền đổi thay cuộc sống của bạn ngày càng tốt đẹp và hạnh phúc hơn. Hãy luôn nhớ rằng, cho dù bạn nghĩ cuộc sống này tồi tệ hay hạnh phúc, bạn luôn đúng.

2. Bạn là người quyết định suy nghĩ của mình
Không ai có thể quyết định cho bạn là bạn nên nghĩ suy như thế nào. Bạn nghĩ suy sao là do chính quyết định của bạn. Chỉ có bạn mới có thể tạo cảm xúc cho mình về thành công hay thất bại khi đấu tranh với 1 vấn đề nào đó. Bài học ở đây là không nên bị thúc đẩy bởi cảm xúc xung quanh quéo, giữa những khó khăn, bạn luôn có quyền tự do lựa chọn.

3. Hãy luôn nghĩ rằng mình đã làm được, thực tiễn bạn sẽ làm được
Nếu bạn muốn tự tin, no đủ, hạnh phúc, hãy nghĩ rằng bạn đang thành công và đang hạnh phúc. Hãy cư xử như thể bạn đang thành công, đang hạnh phúc và no đủ. Đến một lúc quay lại, bạn sẽ thấy mình đã tự tin, hạnh phúc và sung túc tự lúc nào.

4. Luôn bền chí theo đuổi mục tiêu
mục đích của thế cục là những gì bạn làm mà đem lại cho bạn niềm vui thích, phát huy tất cả tiềm năng của bạn. Bạn luôn làm vì thật sự muốn được làm. Nếu ai đó trả tiền hay không trả tiền cho bạn, bạn vẫn làm một cách đam mê nhất. Hãy luôn xác định cho mình mục đích đó và bền chí đeo đuổi.

5. Thiết lập mục đích dài hạn ngắn hạn và mục đích hằng ngày
Liệt kê từ 5 đến 10 mục đích bạn phải hoàn thành trong đời. Chia nhỏ mục tiêu lớn thành những mục đích con, chia nhỏ mục tiêu con thành những hành động cho từng ngày. Mỗi ngày kiên trì hoàn thành theo kế hoạch bạn sẽ tiến dần đến mục đích.

6. Sống trọn vẹn cho ngày nay
Trong cuộc sống bạn sẽ gặp nhiều vấn đề hoặc những ám ảnh trong dĩ vãng cũng như những lo lắng cho mai sau. Ngoài ra kí vãng thì đã qua còn mai sau thì chưa đến. Hãy biết sống trọn vẹn trong ngày bữa nay, đó là cách tốt nhất để quên dĩ vãng không hay và chuẩn bị chu đáo cho mai sau.

7. Sức mạnh của sức hút
Bạn muốn hút cho mình điều gì? Sự hạnh phúc, sự ấm no, sự thành đạt, các kỹ năng... Hãy luôn nghĩ về nó. Nhiều chuyên gia đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng bạn nghĩ và tập kết về điều gì thì bạn sẽ đạt được điều đó không sớm thì muộn.

8. Mở rộng vùng "thoải mái"
Vùng "thoải mái" là vùng mà bạn cảm thấy tự tin, an tâm để hoạt động. Bạn càng mở mang vùng này, bạn càng có nhiều thời cơ thành công đến với mình. Việc mở rộng vùng "thoải mái" có được từ quy trình 3 bước: xác định vùng cần bước tới, chuẩn bị tri thức chung cuộc là trải nghiệm bằng hành động từ đó đúc kết và rút kinh nghiệm.

9. Biết cảm ơn và thưởng thức những gì bạn đạt được
Mỗi buổi sáng thức dậy, hãy cảm ơn và cảm nhận những thành công mình đã đạt được dù rất nhỏ. Điều này giúp bạn có thêm động lực để bước tiếp trên con đường chinh phục mục tiêu.

10. Sức mạnh của sự đề xuất
Đừng quá lo lắng khi bạn đề nghị người khác. Bạn hãy biết cách đòi hỏi giống như đứa trẻ. Khi nó muốn điều gì, nó sẽ đòi, lần này không được thì lần khác, lần khác không được thì lần khác nữa. Cứ như thế, đến khi nào đòi được thì thôi. Nếu bạn muốn điều gì trong cuộc sống, hãy yêu cầu để có nó. Nếu không đề nghị được, hãy tự hỏi hoặc hỏi người khác cách làm sao để có nó.

11. Học hỏi từ những người đã thành công và bắt chước giống hệt họ
Nếu trên núi có ngọn đèn, kiên cố dưới chân núi có con đường. Đừng quá nghĩ suy về việc tại sao những người thành đạt đạt được điều họ thành đạt. Đây là câu hỏi ngu xuẩn nhất. Hãy phân tích và bắt chước cách họ làm để thành công. Chỉ như vậy thôi. Nếu sao chép 100% giống họ, bạn chắc chắn cũng sẽ được như họ.

12. Hãy tránh xa những kẻ luôn ca cẩm
Những kẻ luôn phàn nàn là những kẻ luôn không muốn bạn thành công. Nếu bạn đã thành công, những người này sẽ tìm cách dìm bạn lại. Hãy tránh xa những người chỉ biết kêu ca mà không biết hành động. Nếu thấy họ ca cẩm, hãy nói "tôi nghĩ không đúng trong trường hợp tôi" và tránh xa họ ra. Tránh xa những kẻ ca cẩm mà không làm là bạn đã chuẩn bị cho 50% thành công rồi đấy.

12 lời khuyên trên là 12 lời khuyên có mặt trên hơn 90% các sách huấn luyện về tự phát triển bản thân. Hy vẳng nó sẽ giúp ích được bạn.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Quy trình huấn luyện nhân viên và liên quan của chủ cơ quan - Hrm Blog

Quy trình tập huấn viên chức và ảnh hưởng của chủ công ty

(HR) Thực trạng hồ hết nhân viên mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như bây giờ đòi hỏi lái buôn người chủ công ty phải coi trọng việc bồi bổ kiến thức, đào tạo kỹ năng cho nhân viên.

Ngày nay tổn phí huấn luyện cho viên chức rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của cơ quan. Bên cạnh đó nếu người chủ cơ quan biết tự mình đào tạo cho nhân sự một cách hiệu quả thì chẳng những kiệm ước được một khoản không nhỏ cho tổ chức mà còn khôn xiết thuận luôn thể vì không người thầy nào hiểu thực trạng của công ty như chính người chủ công ty đó.

Trước khi cơ quan lớp huấn luyện nhân viên cần lưu ý

Vì doanh nhân không có thời gian hoặc kinh tổn phí bất tận cho việc công ty một chương trình đào tạo, do đó, trước khi bắt tay vào đào tạo cần xác định rõ các vấn đề sau:

Trước khi đào tạo quản lý thương gia đóng vai trò là chủ cơ quan nên xem nguồn nhân lực như là một nguyên tố trong quá trình sinh sản và tập huấn là phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho huấn luyện phát triển nguồn nhân lực, chừng độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển ngày nay của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có chừng độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cấp thiết căn bản, những tri thức mà lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình tập huấn như thế nào sẽ thực thụ có lợi cho công ty?". Xác định tập huấn cái gì ứng với ai? không thể đào tạo tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.

Phải   nhân viên  ở đây   xác định rõ ràng rằng chi phí tập huấn quản trị là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi đơn vị đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể tập huấn, bạn cần phải xác định là sẽ tẩm bổ đào tạo chu đáo, đừng nên nhớ tiếc khi tạo cho nhân sự thời cơ. Tập huấn và giáo dục là tạo cho nhân sự thời cơ, là phương thức thế tất để giữ thiên tài ưu tú. Hãy thử nhìn 500 tổ chức mạnh hàng đầu, đội ngũ hào kiệt mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ bủn xỉn trong việc đầu tư bổ dưỡng đào tạo viên chức cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc tổ chức tham vấn nguồn nhân công dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng quanh quẩn, thua lỗ liền cắt giảm tập huấn, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… lẽ ra, họ nên hiểu tập huấn viên chức là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp”

Cách huấn luyện như thế nào, thời gian bao lâu, được doanh nghiệp ra sao: Cách đào tạo nên thực dụng, hướng đến thực hiện áp dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời kì không nên dài quá, nên cơ quan các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công tác công ty phải thật sự trang nghiêm chăm chú vào mục tiêu công việc rút cuộc, không coi việc dạy và học là cho có.

Chọn lựa   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm ăn nhập cũng là phần quan trọng trước khi đào tạo.

Vai trò của doanh nhân trong quá trình đào tạo nhân sự

Trong quá trình huấn luyện quản lý các doanh gia nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ hăng hái, phát hiện các tầng kỹ năng của viên chức, khen thưởng để nâng hiệu quả đào tạo lên mức cao nhất.

Cấp thiết phải tạo thái độ tích cực cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công tác, nêu lên những hẹn hứa hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số viên chức có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham dự không thúc đẩy gì đến công tác của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên quan ngay giữa việc tập huấn và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan yếu. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc huấn luyện này đang lãng phí tổn thời kì vô ích.

Các chuyên gia về nhân công khuyên thương gia nên phát hiện và xây dựng những khóa học ăn nhập để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Bắt đầu việc dạy nhân viên ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau rốt đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.

Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình huấn luyện là một việc làm cấp thiết: Nếu một khóa đào tạo chỉ có bác bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mệt mỏi cho học viên. Học viên là những người học hẳn nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ bỏ tất cả thành tựu học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.

Những việc cần làm sau tập huấn

Để việc huấn luyện mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý lặng tâm cho bản thân sau đào tạo các doanh nhân nên dành thời kì nhìn nhận một số điểm sau:

Việc trước tiên sau khi huấn luyện xong một khóa học là đánh giá kết quả. Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong mai sau nếu bạn chứng tỏ rằng việc huấn luyện lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Bổ dưỡng năng lực và kinh nghiệp cho nhân sự mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc phù hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như không có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham gia khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn sáng ý giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân sự   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham dự vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham gia vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có thúc đẩy tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.

Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Sếp Google tiết lộ bí kíp ứng tuyển thành công - Hr views

Sếp Google tiết lậu bí kíp xin việc thành công

Lãnh đạo bộ phận nhân viên của Google có bài "Làm thế nào để có một giấy tờ xin việc ấn tượng", trong đó tiết lậu "công thức thành công" cho các ứng cử viên đang tìm kiếm việc làm.

Reinhold Niebuhr đã viết một lời nguyện cầu nức danh mà chắc nhiều người đã từng nghe: "Xin ban cho tôi sự thanh thoả để hài lòng những điều tôi chẳng thể đổi thay, dũng cảm để đổi thay những điều tôi có thể, và sự khôn ngoan để nhận mặt được sự khác biệt". Nhưng, những điều này thì ảnh hưởng gì đến chuyện tìm việc? Hãy xem Reinhold Niebuhr san sẻ:

"Có đầy rẫy bất công trong quá trình tìm kiếm việc làm. Là một người tìm việc, bạn chẳng thể kiểm soát chuyện một công ty đòi hỏi bạn phải có visa làm việc trước khi được nhận, một gã con ông cháu cha nào đó cản đường bạn đến công việc mong ước của mình, người phỏng vấn thì thiên bẩm cá nhân hoặc vô tình đoạt mất cơ hội của bạn. Tôi sẽ viết về những chuyện này sau.

Hiện nay, tôi muốn giao hội vào nhân tố quan yếu nhất khi tìm việc là sơ yếu lý lịch của bạn. Mục tiêu độc nhất vô nhị của một sơ yếu lý lịch là giúp bạn vượt qua vòng gạn lọc đầu tiên để có được một cuộc phỏng vấn.

Nếu bạn đã làm một hồ sơ ngắn gọn, không mắc lỗi, dễ đọc và trung thực, thì bạn đã làm tốt hơn một nửa số ứng cử viên. Nhưng làm thế nào để những thành quả của bạn nổi trội? Có một công thức đơn giản. Mỗi thành tích của bạn nên được trình bày như sau:
Đạt được [x] được đánh giá bằng [y] nhờ làm những việc [z]

Nói cách khác, hãy khởi đầu với một động từ chủ động, đo lường cụ thể những gì bạn làm được, cung cấp cơ sở để so sánh và thông báo chi tiết những gì bạn đã làm để đạt được mục đích. Hãy coi xét hai trình bày sau đây cho cùng một công việc, và tự hỏi xem cái nào tốt hơn:

1. Nghiên cứu năng lực tài chính cơ quan và đưa ra lời khuyên đầu tư.

2. Cải thiện năng suất danh mục đầu tư 12% (1,2 triệu đôla) trong một năm nhờ tính toán lại phí vốn ở các thị trường thông tin nghèo nàn, và kiểm tra lại danh mục đầu tư dựa trên kết quả định giá.

Việc bổ sung thông báo "cải thiện 12%" khiến lời khẳng định của bạn mạnh mẽ hơn. Thêm thông tin "1,2 triệu đôla" giải đáp câu hỏi của người đọc về việc liệu 12% là con số lớn hay nhỏ.



Nếu bạn cải thiện kết quả đầu tư 12%, nhưng giá trị chỉ là 100.000 đến 112.000 đôla thì cũng chẳng có gì ấn tượng. Nhưng kiếm được 1,2 triệu đô cho danh mục đầu tư giá trị 10 triệu USD là rất lớn. Giải thích cách bạn làm sẽ tăng thêm uy tín và giúp nhà tuyển dụng hiểu sâu sắc hơn về khả năng của bạn. Một vài thí dụ lấy cảm hứng từ những giấy tờ thực tế tôi đã đọc sẽ giúp bạn hiểu rõ điều tôi muốn nói.

Trong ví dụ sau, dòng diễn tả đầu tiên là kiểu tiêu biểu: không tệ nhưng không có gì nổi trội. Dòng thứ hai là một phiên bản được bộc lộ tốt hơn của một thành quả na ná (từ một sơ yếu lý lịch khác). Dòng thứ ba là nội dung tôi yêu cầu thêm vào (đã được in nghiêng).
Sinh viên đại học từng lãnh đạo hội nữ sinh

• quản lý ngân sách hội nữ sinh.

• Quản trị ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư vốn nhàn rỗi vào các quỹ có hiệu suất cao phù hợp.

• Quản lý ngân sách mùa xuân năm 2014 trị giá 31.000 đôla, đã đầu tư 10.000 đô la tiền nhàn rỗi vào các quỹ có năng suất cao thích hợp và thu lợi nhuận 5% trong năm nay.
Sinh viên đại học từng tham dự vào một chương trình lãnh đạo

• Thành viên của chương trình lãnh đạo X.

• Được chọn là một trong 230 thành viên tham dự chương trình phát triển chuyên môn dành riêng cho các nhân tài đạt thành tích cao trong 18 tháng.

• Được chọn là một trong 230 người trên toàn quốc tham gia chương trình phát triển chuyên môn 18 tháng dành riêng cho các tài năng có tiềm năng lãnh đạo, khả năng đóng góp cho chương trình và thành tích học tập tốt.
Ngành tài chính hoặc tham mưu chuyên nghiệp

• Chịu nghĩa vụ về thương thảo hợp đồng với XYZ.

• Thương lượng giảm tổn phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hành hỗ trợ sau giao hàng.

• Thương thảo giảm tổn phí 30% (500.000 đôla) với XYZ để thực hành hỗ trợ sau giao hàng bằng cách tổ chức một cuộc chiến giá trực tuyến với sự tham dự của nhiều nhà cung cấp.
Tương trợ bán hàng

• Đạt được chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm về số lượng, doanh thu, tổn phí bán hàng và thương hiệu.

• Đóng góp vào mức tăng 21% doanh thu quảng cáo của nhóm nhờ đạt được 158% mục tiêu liên lạc với khách hàng (80 địa chỉ giao thông mỗi tuần) và 192% độ ảnh hưởng với mục đích (dành 20 phút cho mỗi khách hàng).
Ứng cử viên với sơ yếu lý lịch dựa trên kỹ năng

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo. Thái độ thân thiện và hăng hái.

• Kỹ năng: Kỹ năng phục vụ khách hàng hoàn hảo và thái độ tích cực được chứng minh bằng giải thưởng viên chức của tháng trong bốn tháng liên tục năm 2014.
Chuyên gia logistics

• Giảm chi phí bán hàng chiến lược: 5 năm kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại các trung tâm phân phối XYZ và quản trị các nhà cung cấp.

• Kiệm ước 30% tổn phí hậu cần bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng, giao hàng trễ, tồn kho dư thừa của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài.

• Hà tằn hà tiện 30% phí tổn hậu cần (900.000 đôla) bằng cách giảm tỷ lệ trả hàng (-8%), giao hàng trễ (-7 %), tồn kho dôi dư (-5%) của các nhà cung cấp và sử dụng dịch vụ thuê ngoài (-10%).
Giám đốc tiếp thị

• Nghiên cứu xây dựng thương hiệu và chiến lược tiếp thị cho tổ chức XYZ. Phân tách chiến lược giá của XYZ so với đối thủ cạnh tranh.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hiện chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ.

• Dẫn đầu nhóm 10 thành viên đa chức năng phát triển và thực hành chiến lược quảng cáo toàn cầu trị giá X triệu đô la cho thương hiệu XYZ và cải thiện doanh số bán hàng 18% (X triệu đô la).

Đo lường cụ thể công tác của mình có vẻ khó, nhưng bạn luôn có thể chỉ ra những điểm nổi bật giúp bạn dị biệt so với những người khác.

Và thậm chí nếu bạn tự cảm thấy thành tích của mình dường như không ấn tượng gì, thì nhà tuyển dụng sẽ vẫn lưu ý đặc biệt đến cách bạn thể hiện thông tin.

Cung cấp dữ liệu sẽ giúp ích bạn rất nhiều. Làm cho dữ liệu có ý nghĩa ưng chuẩn so sánh sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa. Bạn không thể kiểm soát những thành kiến và sự chú ý của những ai xem hồ sơ của bạn. Bởi thế, bạn phải kiểm soát những gì nằm trong hồ sơ. Hãy áp dụng công thức ở trên và bạn sẽ thấy sự dị biệt.

Theo Phúc An/ doanh gia Sài Gòn

Khắc phục tình trạng nhân viên Đứng núi này trông núi nọ

(HR) ngày nay, trong điều kiện hà khắc của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các cơ quan tầm cỡ trên thế giới. Và thành ra, để thu hút tài năng, các cơ quan không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các đơn vị đặc biệt quan tâm.

Quản lý   nhân sự   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều góc cạnh: chấm công, tính lương, chắt lọc,   tuyển dụng   viên chức,   huấn luyện   , đào tạo, đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ cần lao… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản trị viên chức   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân công, thu hút tài năng về làm việc cho tổ chức đồng thời không để họ phấp phỏng với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.

Chắc sẽ không ít người cho đây là một công tác khó khăn và dễ gây nhàm chán. Ngoại giả, trong thời đại nền kinh tế kiến thức, vai trò của chuyên viên   quản lý viên chức   đã trở thành khôn xiết quan trọng. Nhiều cơ quan đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân sự chính là tài sản, mạch máu của cơ quan. John Spack, một chuyên gia nhân viên cấp cao của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân sự có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác nhân viên, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công tác thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, chắt lọc và tuyển chọn viên chức mới, mua bảo hiểm cho người cần lao, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với doanh nghiệp. Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân viên mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực tác động như tâm lý, quản lý cơ quan, luật…để có thể cáng đáng tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty”.

Hãy quan tâm đến nhân viên ngay ngày trước tiên nhận việc

Nhiều người cho rằng, ngày đầu viên chức đến làm việc, trưởng   phòng nhân viên   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong tổ chức. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày trước nhất đến công sở, viên chức mới vẫn thường được “nhét” tạm vào một chỗ trống nào đó, còn phòng đơn vị hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ đảm đương nhân sự một doanh nghiệp thuộc tập đoàn đa nhà nước chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân công tại Anh, việc đón viên chức mới vào công ty là một công tác quan yếu. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước hết làm việc sẽ là một trong những nguyên tố giữ chân nhân viên lại với tổ chức sau này. Và việc chuẩn bị đón viên chức một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của cơ quan”, Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm đơn vị của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận viên chức bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc xếp đặt chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân viên chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng trước hết nhân viên mới đến tổ chức, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục tiêu của doanh nghiệp, các lợi quyền cũng như những triển vọng mà nhân sự có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ quát nội quy, quy định của cơ quan cũng như các chỉ dẫn khác. “Một khi đã chính trực chỉ cho nhân sự biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi trước nhất, bạn sẽ thấy rằng việc quản trị sau này trở nên nhẹ nhõm và thuận lợi hơn cho cả tổ chức và người lao động”, Mary phân tách.

Để nhân sự biết rõ công việc của mình

Các nhà quản trị nhân sự nên phối hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục đích làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công tác mà họ đang thực hiện. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công việc của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn sao mục đích rốt cuộc mà bạn cần, họ phải thực hành và đạt được.

Hãy biểu lộ sự quan tâm của bạn đối với viên chức

Trong quản lý nhân viên, việc đối xử, quan tâm đến nhân viên là rất quan yếu. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của các nhân viên. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản lý cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với viên chức và nắm bắt tâm lý của họ.

Nhà quản lý viên chức cần thường xuyên tham khảo quan điểm của nhân sự trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công tác, san sẻ những thông tin kinh doanh với nhóm để viên chức thấy được mối tương tác giữa công tác họ đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như vậy, các viên chức sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của doanh nghiệp luôn có phần đóng góp nào đó của mình.

Bên cạnh sự quan hoài, coi trọng nhân viên, nhà quản trị nhân viên nên đơn vị những hoạt động mang thuộc tính vui chơi, giải trí tại đơn vị để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một tí về gia đình và cuộc sống tây riêng của họ.

Các chuyên gia viên chức hiểu rõ chừng độ quan yếu của nguồn nhân lực trong hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, một doanh nghiệp không thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân viên giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân viên mới   cần trang bị các kiến thức và kỹ năng quản trị cấp thiết, những người làm công việc quản lý khái quát, trưởng phòng ban các bộ phận vẫn phải làm công tác nhân sự trong phạm vi quản trị của họ để tương tác, tạo động lực cho các nhân sự cấp dưới cùng đạt được mục tiêu chung

Quantri.Vn

Read More

Làm việc nhóm và nhóm làm việc - HR

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công tác của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều thời cơ cho sự liên quan hỗ tương thúc đẩy đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Trái lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một ý thức hiệp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tiễn lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường nhất mực, thực hiện công việc có tính thi đua, và có cắt cử rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được đơn vị theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm nhiệm các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những quan điểm chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động trao đổi chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần ứng dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời kì ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được tập huấn về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các luật lệ của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, biên chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được nảy sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm nhặt hơn.

Ngoài ra, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự kết hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tụ họp lại. Mọi người đều rất giữ giàng và rụt rè.

Sự xung đột thảng hoặc khi được phát ngôn một cách trực tiếp, cốt tử là mang thuộc tính cá nhân và hoàn toàn là thụ động.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo lắng quá.

Nhóm phần đông có khuynh hướng cản trở những người nổi bật lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là thời đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng tai và một số người vẫn không sẵn sàng chuyện trò cởi mở.

Sự thực là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài đàng hoàng và thấy được những lời mỉa mai, đả kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 thời đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn thường nhật hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những ích lợi của việc hợp tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một ý thức hiệp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc tỏ bày ý kiến của mình và những vấn đề này được đàm đạo cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể khởi đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận diện được điều đó.

3.4 thời đoạn hoạt động trôi chảy

Và rút cuộc là thời đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép bàn bạc những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  kinh nghiệm viết CV

Read More

Là viên chức, đừng bao giờ nói “không thể” - HR

Là nhân sự, đừng bao giờ nói “không thể”

Được coi là “một trong những kẻ có cái tôi to nhất Thung lũng Silicon”, một người đeo đuổi sự hoàn hảo đến cùng tận, Steve Jobs thường không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó chẳng thể làm được.



Cách đây đúng 3 năm, ngày 5/10/2011, cả giới công nghệ lẫn những ai yêu thích Apple đều chết yên trước sự rời đi đột ngột của Steve Jobs, CEO huyền thoại và nhà đồng sáng lập Apple. 3 năm sau ngày mất của Steve Jobs, Apple đã có những bước đi mới với vị thuyền trưởng mới – Tim Cook. Iphone 6 và Iphone 6 Plus ra mắt thành công đầu tháng 9 vừa qua đã đánh dấu bước ngoặt mới của Apple và người thủ lĩnh mới.

Ngoài ra, nhiều bồ thích Apple vẫn “hiềm nghi” về Cook và cho rằng thời vàng son của Apple đã chấm hết cùng với sự ra đi của cha đẻ Steve Jobs. Vậy điều gì đã làm nên sự thành công cho Apple và tạo nên một “huyền thoại” Steve Jobs khiến cả thế giới mến mộ? Một trong những yếu tố quan yếu, đó chính là nguyên tắc quản lý viên chức của Jobs: Đừng bao giờ nói “không thể”.

Đồng sáng lập và cựu CEO của Apple - Steve Jobs đã tạo nên một thương hiệu Apple hoành tráng bằng tuấn kiệt, trí não và cả tính cách của mình. Cá tính luôn yêu cầu sự chi tiết, hoàn hảo đã đóng góp một phần định hình cả một thế hệ và thay đổi cả thế giới.

Chính thành ra, Steve Jobs không dễ dàng chấp nhận khi nhân sự nói rằng việc gì đó chẳng thể làm được. Theo tờ Bussiness Insider, một cựu viên chức của Apple và NeXT đã san sẻ việc làm thế nào để đối mặt với vị CEO tài hoa và nói với ông ấy rằng nhiệm vụ anh ta được giao chẳng thể hoàn tất được.

Ken Rosen, hiện đang là đối tác quản trị trung tâm tư vấn Performance Work đã có thời cơ làm việc với Steve Jobs tại NeXT trong suốt cuối những năm 80, đầu thập niên 90. Vào thời khắc đó Rosen giữ vị trí quản trị thị trường mới nổi cho NeXT. Ông nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới. Đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của ông.

Trong quá trình làm việc, Steve Jobs đã liệt kê 5 điều trong chính sách đó mà muốn Rosen thực hành. Ken Rosen và đồng sự đã làm việc rất mải mê trong 2 ngày, và đến ngày rút cuộc thì họ nhận ra rằng một vấn đề không thể thực hiện được. Điều đó có nghĩa rằng, Rosen chỉ thực hiện được 4/5 công việc mà Jobs giao phó.

Không còn cách nào khác, Rosen buộc phải nói với Jobs về vấn đề này. Và phản ứng của Steve Jobs: “Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách hết sức trịch thượng. Ông ấy nói: “Chúng ta cần phải làm cả nó nữa” rồi quay đi”, Rosen kể lại.

Rosen cho biết ông đã cảm thấy khôn xiết khó chịu đón nhận phản ứng này từ Jobs. Ông muốn Jobs tin tưởng quan điểm này của mình và hiểu rằng ông và đội ngũ đã cố gắng hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn dang dở.

“Chung cuộc chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn uẩn khúc đó, nó quá hạn một ngày so với dự định của Jobs.” Ken Rosen nhận được bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của mình: “Bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm mấu chốt là bạn phải tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề. Đó cũng là bài học quý báu giúp vượt qua thách thức trong cuộc sống”.

Nhàn Lê (Khám phá)

Lập bảng biểu lộ công tác có hiệu quả

Lập bản diễn đạt công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân lực sẽ giúp cho bạn tuyển lựa các ứng cử viên tốt nhất trong tập hồ sơ ứng tuyển. Công việc này gồm hai phần - tóm tắt bổn phận cần cáng đáng của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cần được thực hiện.
   Nghĩ suy về bản miêu tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạn phải tốn thời kì và công sức. Một bản diễn tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác có thể khiến bạn khó gắn kết giữa công tác với ứng cử viên bởi vì bạn chẳng thể biết vững chắc công tác đòi hỏi những gì.
   Một bản mô tả công tác xác thực cũng rất cấp thiết khi soạn đăng quảng cáo   tuyển dụng   , đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc   tuyển dụng   khác. Nó giúp bạn thấy một cách rõ ràng là bạn đang   kiếm tìm   năng lực cụ thể nào và hướng lăng xê của bạn vào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất.

Hãy sử dụng những lời khuyên dưới đây khi bạn soạn một bản bộc lộ công tác.

Tránh những điều chung chung
   Khi diễn tả những nhiệm vụ và bổn phận mà bạn cần người cần lao thực hiện thì cố gắng càng chi tiết càng tốt. Cân nhắc về những lợi ích mà người cần lao sẽ mang lại cho cơ quan của bạn hoặc mang lại cho khách hàng của ban. Tỉ dụ đừng bộc lộ một nhân sự cửa hàng video chỉ đơn giản là người sẽ "cho khách hàng thuê video". Thay vào đó, bạn sử dụng những từ như "sẽ trợ giúp khách hàng trong việc chọn các bộ phim, chia sẻ những hiểu biết của mình về các bộ phim hiện đại hoặc cổ điển", bạn sẽ biết bạn cần một nhân tình thích phim và có thể truyền sự ham thích của mình cho các khách hàng của bạn.

Đặt trật tự ưu tiên
   Khi mà bạn đã tạo ra một danh sách các nghĩa vụ và nhiệm vụ, hãy sắp đặt chúng theo trật tự quan yếu. Hãy khởi đầu với các kỹ năng căn bản của công việc sẽ được thực hành. Bằng cách này bạn sẽ biết những kỹ năng nào cần cho việc thực hành thành công công tác, điều gì cần thiết và điều gì trên thực tế có thể không thích hợp. Thuê cần lao thường là công tác đòi hỏi phải có sự đánh đổi, thành thử việc đặt thứ tự ưu tiên sẽ giúp bạn quyết định cái mà bạn có thể ưng ý hoặc chẳng thể chấp thuận được.

Sử dụng các tiêu chí có thể đo được
   Hãy nói rõ cách thực hiện công tác mà bạn trông mong ở nhân sự và tìm cách để định lượng các tiêu chí này bằng các con số và thời kì ngay khi có thể. Nếu không, bạn có thể đã thuê một người có thể thực hiện các nhiệm vụ theo đề nghị nhưng với hiệu suất không cao hoặc làm không đến nơi đên chốn. Thí dụ, liệu một kế toán trưởng có phải quản trị một, bốn hoặc mười tài khoản cùng một lúc hay không? Một kế toán viên có cần phải cập nhật trương mục phải thu hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng hay không?

Đề xuất sự viện trợ
   Dành thời kì tư vấn những người khác trong tổ chức, những người sẽ quản trị hoặc làm cùng với người lao động mới để lấy quan điểm của họ về những nhiệm vụ chính mà người cần lao mới sẽ đảm nhận. Những người làm việc trực tiếp với nhau thường sẽ biết rõ hơn về những kỹ năng làm việc hàng ngày cần có để thực hiện tốt công việc. Những quan điểm đó là khôn xiết quý giá đối với bạn

(Theo Chúng Ta)

Read More

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền - Hr Froum

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển

Thưởng cho viên chức: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá khoáng đạt. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm viên chức mang lại kết quả hơn cả đợi mong trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một chút để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và trình bày - sự tin tưởng
hồ hết con người có lòng tự tôn tương đối mỏng manh. Nếu bạn không tin tưởng viên chức của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để tăng cường sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn tất chúng. Mặc dầu đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những nhân viên giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tiễn mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân thế gian”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời kì rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền nong không còn là sự cổ vũ nữa. Trên thực tiễn, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để tính sổ các hoá đơn, 18% chẳng thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi kiệm ước.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách cổ vũ hiệu quả. Hãy dành thời kì để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có thích hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không.
Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự ham thích. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được tuyển lựa vào vai trò này bởi vì bạn kiểm tra cao và thừa nhận những diễn tả làm việc xuất sắc đẹp của họ.

Cho họ thời cơ tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khuông, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ mất việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách khích lệ nhân viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của doanh nghiệp.

Tìm thời cơ thăng tiến cho nhân viên giỏi .
Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm bổn phận, nhưng phần lớn muốn như vậy. Nếu thời cơ thăng tiến không được đưa ra vào thời khắc hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác đích thực được kiểm tra cao. Nếu ở phòng ban của bạn không có cơ hội này, hãy xem các phòng ban khác trong đơn vị.
Bằng cách này có thể phòng ban của bạn sẽ mất đi một viên chức giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và mĩ ý trong tổ chức. Bạn sẽ bộc lộ được rằng bạn quan hoài đến thị hiếu và mai sau của những người khác.
Thử xem viên chức của bạn có phải là người mến mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc mường tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để bộc lộ sự kiểm tra và khích lệ người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những viên chức yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Read More

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự - Hr Blog

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì thông qua các công ty nhân sự để tìm ứng viên trung đến cấp cao thì nay nhiều tổ chức dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân sự thành công.

San sẻ với VnExpress.Net, tuấn kiệt làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công việc, anh còn giúp đơn vị tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng bạc thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân sự cho tổ chức chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó có nhân sự tốt, ngoài ra, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của doanh nghiệp. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công việc phù hợp với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Tài năng cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài ứng viên ở nhiều vị trí khác nhau, bên cạnh đó, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào người tìm việc đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho công ty”, người tài nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tuấn kiệt, nhưng Hoa, viên chức tại đơn vị trong lĩnh vực chuyên về biện pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng cử viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có bổn phận hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây tổ chức tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng háo hức tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ anh tài, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, hiện nay còn rất nhiều viên chức trong các công ty truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá phấn chấn với cách tuyển dụng này. Nhiều tổ chức tìm được nhân sự cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho phí tổn như thuê đơn vị "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, bây giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ đua nhau vận dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho nhân viên nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển dường như tại VCCorp, nhân viên tổ chức này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích nhân viên tìm kiếm các ứng viên thiên tài gia nhập vào doanh nghiệp. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu người tìm việc vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công tác cực kỳ quan trọng nên chỉ khi nào ứng cử viên vượt qua giai đoạn thử việc và ký hiệp đồng chính thức thì tổ chức mới trả thưởng. Nếu các năm trước công ty chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức doanh nghiệp này chia sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software khởi động chương trình từ 2008, ban sơ mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một công ty của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được áp dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Bàn thảo với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân sự FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, viên chức đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, song song, họ là người đánh giá tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chính xác hơn. Trong khi đó, tại các tổ chức "săn đầu người", nhiều khi doanh nghiệp phải trả mức lương cao cho nhân viên đó nhưng năng lực lại không tương xứng, thậm chí liên tiếp nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng tổn phí tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, đơn vị còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Cả nhà hợp tác nồng hậu và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có tổn phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân sự trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm đương nhân sự ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng nhân sự có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm ưng chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang ngày càng trở nên trào lưu tại các công ty, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tiết kiệm khá nhiều phí cho đơn vị, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cao cấp thì đơn vị chỉ phải trả cho viên chức của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Ngoại giả, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước bắt đầu, việc giữ chân thiên tài mới là nhân tố quan trọng của tổ chức. Do vậy, để thu hút nhân tài, ngoài chính sách lương lậu thì tổ chức cũng cần tạo môi trường tốt cho họ thể hiện và phát triển.

Hồng Châu

Phân biệt giữa người làm mướn và cộng sự

Những người làm việc trong các tổ chức thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm mướn” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: viên chức đó đã đóng góp những gì vào thành quả chung, mối quan hoài của anh ta đối với hoạt động của doanh nghiệp, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và hiệu suất lao động hay không…chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nồng nhiệt và những người nhường như chỉ “làm chiếu lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết kết hợp giữa ích lợi cá nhân với lợi ích của doanh nghiệp, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến ích lợi của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm mướn” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn tất mục tiêu đặt ra;

- Vì lợi ích của tổ chức;

- Có nghĩa vụ đối với tên tuổi của tổ chức;

- Động não nghĩ suy để thực hành công tác của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình cần lao, sinh sản;

- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của đơn vị.

Trong khi đó, “người làm công”:

- Không quan tâm đến điều gì khác ngoài phạm vi công việc được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách nông cạn theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay ngay tức khắc bỏ dở công việc;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo chỉ dẫn”, “Anh đã không nói chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công việc của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ đeo đuổi những lợi ích cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những yếu tố bên ngoài (chả hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “cần lao thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên không thể làm việc trong đội nhóm. Bên cạnh đó, cả “người làm thuê” và “cộng sự” đều cấp thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Dưới đây là một đôi “chân dung” tiêu biểu:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội khái quát, chấp hành tốt nội quy tổ chức, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục đích dài hạn đặt ra. Điều liên quan tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên cớ dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công tác, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể kết đoàn, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của đơn vị, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu dung nhan. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời quyến rũ, họ có thể chối từ vì họ cảm thấy cần có trách nhiệm với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công tác của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự trọng, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung vòng quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo quan điểm của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong thời đoạn “trưởng thành” của công ty.

Ngoài ra, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chính yếu để trở thành một lãnh đạo sáng ý và kinh nghiệm.

Những điều quan yếu đối với dạng người này là công danh, mở rộng nghiệp vụ, uy tín trong công việc, tiếng tăm của công ty, quan hệ công tác với lãnh đạo chuyên trách, đơn vị lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, chừng độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và túa vát, hãn hữu khi bỏ lỡ thời cơ hoàn tất một công việc hay một đề xuất nào đó có thuộc tính mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hiện các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm to nhất của một người đổi mới. Khi miêu tả về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi vận dụng chúng.

Điều chủ yếu của loại người này là mong muốn được miêu tả mình, thực hiện những khả năng tiềm ẩn của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình nghĩa vụ   kiếm tìm   cách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi tổ chức có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất mực và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người kiếm tìm/ khai hoang: Đó là điểm đặc trưng của một cần lao làm mướn. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Duyên do là do họ gặp phải những đổi thay trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mặc cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều không thể tránh khỏi. Nếu tổ chức có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan trọng đối với đơn vị có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai thác”.

Trong số những người “tìm kiếm/ khẩn hoang” có những người được coi là “những người chăm nom gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự thăng bằng hợp lý giữa những nhân tố cấu thành nên công tác và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại lao động này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí tổn, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những lao động này.

Người liên tiếp thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời kì ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên do đổi thay công việc rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên cớ xấu:

- Do doanh nghiệp cũ không có hệ thống khuyến khích khích lệ hợp lý.

- Họ tìm kiếm thời cơ tăng cường tay nghề, ngoài ra những người “liên tiếp thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng vận dụng những tri thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này liên quan họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, thực chất khó chan hòa, là người thiếu nghĩa vụ… Trong các cảnh huống găng tay, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân sự những cử chỉ không thiên nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn thôi việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với tổ chức. Theo lệ luật, đó là một lãnh đạo tốt: sáng ý, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công tác của tổ chức như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục đích đặt ra, và họ biết khai thác mọi tiềm năng của mình. Tuy nhiên mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền bính của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công tác, có khả năng thúc đẩy tích cực đến tiến triển của tình hình, chừng độ nghĩa vụ cao. Trong một số cảnh huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có tri thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công việc của mình hay không, nhưng mà thiếu những năng lực cấp thiết. “Chìa khóa” dành cho những người cần lao với nhân cách của một “người sở hữu” là triển vẳng trở nên người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: trở nên một “người đồng hành” là một giải pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì chẳng thể tìm được một tổ chức hay một công tác vừa ý nên đã bằng lòng một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công tác tạm thời. Tâm cảnh “sẵn sàng ra đii” tương tác rất lớn đến sự trung thành của viên chức đối với công ty. Với tâm trạng như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không đắn đo gì ngay khi nhận được một đề nghị quyến rũ.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chính xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn   tuyển dụng   duyệt một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công tác làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của công ty như lợi ích của chính mình?

- Anh quan hoài đến vấn đề gì khi xem xét một đề xuất làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở doanh nghiệp chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng năng suất làm việc của “hợp tác viên” thường cao hơn năng suất làm việc của “cần lao thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa đề nghị và năng lực đáp ứng đề xuất đó. Nếu coi xét việc   tuyển dụng   giống như một sự cộng tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hành được tối đa các đề nghị và mục đích của mình. Có thể kiểm tra khả năng hợp tác này sớm hơn khi biết người cần lao có thể và muốn gì, cũng như biết tổ chức có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong đơn vị của bạn, số “người làm mướn” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Read More