19:00
Unknown
Lý thuyết về khuyến khích lao động
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này
1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.
2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc
* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển
Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc
* Lý thuyết X và Y
Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.
* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows
Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn
* Lý thuyết hai yếu tố
Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền lương , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.
* Lý thuyết về sự kỳ vọng
Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...
3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc
* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt
* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.
* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.
* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.
* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.
Quantri.Vn
Chính sách nhân sự độc đáo của Chipotle
Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng hiện tại đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là điển hình cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.
Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có dấu hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?
Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của công ty này, theo Paul Petrone - Giám đốc nhân sự VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân sự cấp cao chia sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).
Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc hấp dẫn người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.
Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt nhân viên làm trung tâm.
Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, nhân viên cấp cao.
Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân sự cơ bản có mức lương thấp nhất trong công ty.
Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trung tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân sự" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">chi phí tuyển dụng nhân sự hằng năm.
Cụ thể, Chipotle công bố minh bạch lộ trình phát triển sự nghiệp một nhân viên từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tế đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.
Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công việc là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.
"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân viên mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở thành quản lý và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.
Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:
1. Siết chặt đầu vào
Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân viên mới so với các đơn vị kinh doanh thức ăn nhanh khác.
Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông tin về website nghề nghiệp của công ty và yêu cầu ứng viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của Công ty.
Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với ứng viên đều sẽ tham gia phỏng vấn.
Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của ứng viên và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.
Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.
Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản lý tập huấn cho nhân viên theo từng bậc sau khi trúng tuyển.
Cách làm này giúp ứng viên hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày đầu tiên. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.
2. Đi lên từ vị trí thấp nhất
Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công việc trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.
Song song đó là quá trình tập huấn diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân viên.
Chính sách nhân sự này mang đến 2 lợi ích cơ bản giúp cấp quản lý quản trị vững chắc hơn:
Thứ nhất, họ hiểu chính xác quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và ứng phó với mọi sự kiện tốt hơn.
Thứ hai, cấp quản lý cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố tác động đến tâm lý của từng vị trí nhân viên trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công việc này trước đó.
3. Chính sách cùng phát triển
Điểm mấu chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tục là hai quy định về lợi ích thực tế của người quản lý.
Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân viên sẽ được thưởng nếu nhân viên cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời gian để tập huấn cho họ.
Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự đề bạt bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.
Khi quản lý được đề bạt lên chức vụ cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản lý của cá nhân này. Nếu các nhân viên có lời phàn nàn hoặc không đồng tình, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.
Cuối cùng, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện nay quan tâm: cơ hội để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các nhân viên làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.
Điều này tạo nên tác động tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng năng suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.
Theo Doanh nhân Sài Gòn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét