Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó - quản lý nhân lực

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.

Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.

Xây dựng lòng trung thành

Người lãnh đạo là những người được định nghĩa là “những người có người sẵn sàng đi theo.&Rdquo; Khi đó rõ ràng những   nhân sự  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.

Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.

Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.

1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.

2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.

3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan tâm và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được thảo luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.

4. Quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân viên với vai trò là “con người.&Rdquo; Một người quản lý có thể cho nhân viên nghỉ việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nề hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của các bạn. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.&Rdquo; Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan trọng hơn khối lượng công việc đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.

5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.&Rdquo; Khi một nhân viên biết anh ta thực sự được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân viên và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.

6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng công ty sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được can đảm để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.&Rdquo; Mặc dù trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

  đào tạo   nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một công ty, dù là xếp hay là nhân viên có người trợ giúp chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn thành công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự động viên bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau tại sao nhân viên cũng cần học quản lý để các bạn hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho công ty Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi ý kiến vợ, hai vợ chồng tranh luận tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Sớm hôm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải theo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn sửng sốt: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn phụ trách sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu trách nhiệm về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một nhân viên đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: Trước tiên chúng ta phải hiểu nguồn gốc vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công việc. Bất kể từ cách thức thao tác, công cụ lao động, thời gian lao động, môi trường sản xuất cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tích bằng khoa học, từ đó sắp xếp công việc hợp lý để nâng cao năng suất lao động.

Hiền cười tinh quái: Như vậy, nhân viên vì mục tiêu công ty mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy nhân viên quản lý ông chủ là không thích hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "lái xe dẫn lối ông chủ". Tương tự thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị chê cười vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, rốt cuộc cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong giữ gìn êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ đánh giá mình thế nào nên cứ thăm dò ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước tiên.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: Ví dụ là ví dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng nhân viên chỉ có thể chịu sự quản lý một cách thụ động. Trong công ty, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ yêu cầu công ty xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất tiêu cực, hoặc im lặng, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ lầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có trách nhiệm với bản thân, lại cũng không có trách nhiệm với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn công ty ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đang phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không thích hợp. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản công ty, không như vợ chồng cùng sở hữu gia sản, nhân viên không thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản công ty cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản công ty.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia sản, nhân viên bỏ việc làm sao đòi chi tài sản công ty được.

Hiền nói: Hiện giờ phổ biến cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", công ty và nhân viên ký hợp đồng lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hợp đồng để đòi chia tài sản, nhân viên cũng có thể theo các điều khoản hợp đồng lao động mà đòi lợi ích tương ứng. Ngoài ra, luật pháp quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu vì sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Đầu đề bản luận văn là "Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của nhân viên mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Tuy nhiên, dường như không nhiều nhân viên ý thức được quản lý ông chủ cần thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Vì thế, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc cải cách cách thức tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn hào, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự dũng cảm, sức chịu đựng, tác phong, tinh thần trách nhiệm, hành vi tích cực của nhân viên hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho nhân viên hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan trọng hay không quan trọng giữa ông chủ và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo không thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung quanh ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người không thể chia sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một sức ép rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người ngoài khó hình dung được). Vì thế, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Tuy nhiên, nếu thiếu bản tính   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ góc độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các công ty không ngừng thay đổi, sự đảm bảo cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế lương hưu cũng biến động, ông chủ không còn như bậc cha mẹ chăm sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời tương trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng chia sẻ và phấn đấu vì hạnh phúc; nhân viên và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần tổ chức thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội yêu cầu về nghề nghiệp ngày một cao, nhân viên cũng cần thay đổi, từ những người nhu nhược, phục tùng, không cách gì thể hiện mình, trở thành những người biết thiết lập mối quan hệ tương tác trên – dưới, tự phụ trách và hỗ trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, nhân viên giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì lợi ích nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rốt cuộc chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hiện, nên nhìn cả hai góc độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng đầu tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, trách nhiệm liên quan đến quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự gánh vác trách nhiệm. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giải thích: Là thông qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và ông chủ, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên lộn tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, đương nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất ngờ có được không?

Hiền nói: Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất ngờ lại chấp nhận được?

Hiền nói: Trên thực tế, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất ngờ cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh mãnh: Hóa ra công ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, đương nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới dũng cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: Lẽ nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: Thì ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới dũng cảm như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền đột nhiên thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của dũng cảm, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng dũng cảm cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là nhân viên, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người phụ nữ xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi xuất hành, chúng ta nên từ biệt ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một đôi điều.

LỜI KẾT

Trong công việc, nhân viên nào cũng biết sự sai lầm của cấp trên sẽ dẫn tới tiêu cực, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung đổ vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng sức ép, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực giúp đỡ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở thành kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày càng thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý công ty đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự tương trợ tích cực rất cần thiết cho hợp tác tập thể.

Quantri.Vn