Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi - quản trị nhân lực

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG

Phát triển doanh nghiệp gắn liền với phát triển nhân viên

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hàng tháng.

Học tập là phương tiện cạnh tranh

Khả năng của một doanh nghiệp (DN) trong học tập, tiếp thu và gìn giữ kiến thức là yếu tố sống còn trong bất cứ ngành công nghiệp cạnh tranh nào, nhất là đối với những sản phẩm tiêu dùng nhanh và trong ngành công nghiệp dịch vụ.

Thành công bền vững lâu dài và sự thịnh vượng như được định nghĩa và đo lường khác nhau đối với một tổ chức và cá nhân, chỉ có thể đạt được bởi học tập cả đời.

Mô hình “chu kỳ học tập” dưới đây cho thấy những giai đoạn khác nhau của một tổ chức phải theo đuổi nhằm duy trì tính cạnh tranh của công ty; điều quan trọng nhất là thể chế hóa học tập.

Qua bài viết này, chúng ta cần xem xét làm cách nào các DN phát triển và đạt được sự thịnh vượng, bền vững trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh và các cá nhân và nhóm học tập đóng một vai trò quan trọng trong việc thành bại của công ty.

Các công ty đều biết rằng, để cạnh tranh và nâng cao lợi thế với các đối thủ, họ cần phải đầu tư vào con người, luôn xem xét quá trình hoạt động của DN, hệ thống thông tin, quy trình đầu tư vào những ngành công nghiệp hiện đại, và như thế nó dần trở nên những quy trình định kỳ năng động.

Một khi kinh doanh đi xuống, phát triển yếu kém, thị phần giảm sút, và lòng tin khách hàng bị xói mòn, đó thường là kết quả của sự thiếu nhìn xa trông rộng của ban lãnh đạo hơn là điều kiện của thị trường bị xấu đi.

Để duy trì và mở rộng nền tảng khách hàng cũng cần phải có văn hóa học tập, và do đó việc nâng cao trình độ kỹ năng của nhân viên là yếu tố quyết định trên thương trường.

Ngành kinh doanh khách sạn quốc tế là những cuộc tranh đua quyết liệt giữa những khách sạn nổi tiếng ngay cả tại những điểm đến lý tưởng. Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, việc kinh doanh của con người cũng như thế.

Nếu dịch vụ khách hàng bị đánh giá là yếu kém thì dù khách sạn ở ngay khu trung tâm, phòng ngủ có rộng lớn, cũng khó mà thu hút được khách, và đó chỉ là vấn đề thời gian trước khi họ sẽ chọn một khách sạn khác.

Bất kể một khách sạn quy mô nhỏ hay lớn đều phải trích ra một khoản trong doanh thu dành cho việc huấn luyện và phát triển nhân viên. Lợi thế cạnh tranh đạt được trong trường hợp này là cung cấp những giá trị sản phẩm ưu việt, những dịch vụ hoàn hảo tuơng xứng với trình độ, đẳng cấp của đơn http://blognhansu.Net vị.

Khả năng ứng dụng tin học, những kỹ năng chuyên môn có thể đạt mức tinh thông, nhưng thái độ ứng xử vui vẻ lịch thiệp trong dịch vụ khách hàng khó mà học tập nhuần nhuyễn.

Những chương trình huấn luyện cạnh tranh không những tăng cường kiến thức và khuyến khích hoạt động của nhân viên mà còn tăng cường doanh thu kinh doanh dưới hình thức khách hàng trở lại.

Để trở thành những doanh nghiệp “vĩ đại”

Mỗi một người đều khác nhau và cách học cũng khác nhau. Một khi tổ chức hiểu được rằng, nhân viên có những động lực và khả năng để học tập thì họ sẽ kiến tạo môi trường ích lợi trong học tập.

Ban lãnh đạo cần phải khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, thử nghiệm các hệ thống phương pháp luận mới trong học tập để đạt được những đỉnh cao mới. Thái độ này chỉ có thể đạt được trong một tổ chức với văn hóa quản lý phân quyền.

Trong việc thực hiện, nếu thất bại thì không nên xem như là một hành động hổ thẹn, trái lại, nhân viên cần được khuyến khích cố gắng hơn nữa, động não hơn nữa và trong một vài trường hợp chấp nhận một kết quả không như kỳ vọng trong cách giải quyết vấn đề.

Thomas Edison có một câu nói bất hủ: “Tôi không thất bại. Tôi vừa phát hiện 10.000 cách chưa thích hợp”. Chỉ khi nào nhân viên được khuyến khích để trở thành những người tốt nhất và chấp nhận rủi ro mà không sợ bị trừng phạt thì khi đó DN có thể tuyên bố rằng đã thực sự đạt được những thành quả vĩ đại.

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là chi phí trong bảng tổng kết lỗ lãi hằng tháng.

Kiến thức về mặt nào đó là tài sản DN và kiến thức đặc biệt chuyên ngành cần phải được DN bảo vệ như là hình ảnh của thương hiệu và những nguồn thu của đơn vị. Hầu hết các DN lớn đều hiểu rằng, có sự tương tác lẫn nhau giữa sự thành công trong kinh doanh, huấn luyện phát triển kỹ năng nhân viên.

Điều cần phải hòa hợp là sự phát triển bền vững cần có một tổ chức chiến lược thích hợp, nhấn mạnh đến hệ thống và bí quyết của DN thì lớn hơn, quan trọng hơn phần của các cá nhân, trong trường hợp này là sự hoạt động hữu hiệu.

Công cuộc   tìm kiếm   những người tài nhiệt tình học tập và khao khát kiến thức qua phương pháp thử nghiệm chưa chấm dứt, mà chỉ là giai đoạn mở đầu.

Có một con đường để nâng cấp tình trạng phát triển các bậc trong xã hội là hợp tác với một công ty quốc tế danh tiếng để phổ biến kiến thức và giúp cho nhân viên đạt đến đúng trình độ nhằm đóng góp trực tiếp cho an sinh xã hội.

Để duy trì tính cạnh tranh, các DN cần đầu tư những chương trình huấn luyện nhân viên đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. DN cũng như cá nhân là những kiến trúc sư của sự thành công chứ không phải là điều kiện kinh tế thị trường được khai thác.

Thiết lập văn hóa dịch vụ độc đáo hay sản phẩm đặc biệt không phải là sự ngẫu nhiên hay xuất hiện một cách may mắn. Đó là vấn đề của việc huấn luyện quản lý và tầm nhìn chiến lược - những đặc trưng của sự lãnh đạo có thể được huấn luyện và phát triển. Việc làm của lãnh đạo là khuyến khích sự thay đổi và tăng tốc trong sự đổi mới.

Tuy nhiên, nếu nói rằng sự thành công lâu dài chỉ do đóng góp của DN và nhân viên thì đó là một cách nhìn chưa đầy đủ. Chính phủ có trách nhiệm rất quan trọng trong việc tìm kiếm giải pháp thích hợp để giáo dục, huấn luyện đội ngũ lao động của mình và thúc đẩy những ranh giới về năng suất và hiệu quả các lĩnh vực đến một tầm

Quantri.Vn