Nâng trình độ quản lý nhân sự để thành công - quản trị nhân sự

Nâng trình độ quản lý   nhân sự   để thành công

Là một chủ doanh nghiệp, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong công ty. Do đó, hãy đặt mục tiêu nâng lên một bước trình độ   quản lý nhân sự   của chính mình. Sau đây là những giải pháp bạn nên nghĩ đến.

1. Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên.
Hãy xác nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn công ty mình hướng đến và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục tiêu bạn đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc. Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty bạn biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.

2. Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức. Hãy nhớ rằng việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung công việc thật chính xác, dễ hiểu.

3. Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tập hợp các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty của bạn đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực hiện những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh.

4. Gần gũi với nhân viên.Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một chút để xem các nhân viên đang làm gì. Hãy trò chuyện cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.

5. Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công.
Nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của công ty. Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với tư cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.

6. Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức. Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần vận dụng. Hãy nhấn mạnh rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên quan đến quá trình đổi mới.

7. Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ.
Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.

8. Phát triển một chương trình   đào tạo   quản lý. Ngay từ bây giờ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý tương lai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.

9. Giao lưu tập thể định kỳ.
Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ ý kiến trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được tổ chức thường xuyên và ở nhiều môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm tăng sự toại nguyện trong đội ngũ nhân viên và tăng thêm niềm hứng thú làm việc của họ.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn