Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân sự - quản trị nhân sự

Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”

Việc ngồi yên trên kệ

- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’

- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”

- Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”

- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.” Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh, thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.”

Phá sản thay vì bùng nổ

- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2, và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”

- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.”, Và ông cũng lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.

- Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.

‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công ty.“

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu, công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.’”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng chia sẻ được các chi phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.”

Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới

- Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”

- Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”

- Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tế đó.”

Quantri.Vn

Chữ P thứ 5 trong quản trị   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý nghĩa là bao bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan trọng đối với phản ứng của người mua. Người ta có khuynh hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao bì kém phẩm chất. Trong   quản trị nhân sự   , nhà quản trị cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của ảnh hưởng marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Ví dụ, một nhân viên mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày đầu tiên đi làm thì rất dễ bị đánh giá là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng đầu tiên không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không đánh giá cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “lính mới”.

Tại không ít doanh nghiệp đã xảy ra vô số trường hợp mà chỉ thông qua đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị đánh giá thiên lệch một nhân viên và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tác động mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản trị đối với nhân viên đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào Tháo định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng cuối cùng đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào Tháo từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tin rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.

Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các tình huống khác nhau, chẳng hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bê tha, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản trị nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một yêu cầu quan trọng. Tuy nhiên, đó lại là một điều không dễ dàng đối với cả những nhà quản trị sáng suốt nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc lập tức đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, lẽ ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới doanh nhân hiện đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “Công ty Từ Châu” trong thời gian chủ tịch đi công tác.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản lý, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai lầm, khiến công ty làm ăn thất bát và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.

Nguyên nhân cơ bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí giám đốc điều hành Từ Châu. Vì thế, chữ P cuối cùng của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là nhân tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên yếu tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.

Quantri.Vn

Read More

Những sai lầm khi tuyển nhân viên của doanh nghiệp mới - quản lý nhân lực

Những sai lầm khi tuyển nhân viên của doanh nghiệp mới

Hầu hết là khi các nhà kinh doanh tuyển nhân viên đầu tiên của mình, thì họ không có đủ tiền để sử dụng dịch vụ của các nhân viên   tuyển dụng   giàu kinh nghiệm. Nhưng việc thu hút nhân viên bằng các kỹ năng đúng là điều hết sức quan trọng để giúp một doanh nghiệp trẻ cất cánh.

Francois Gossieux, một nhà kinh doanh ở Andover, Massachusettes, người đã từng khởi sự ba doanh nghiệp, trong đó có cả công ty Synopia chế tạo phần mềm dùng để phát triển sản phẩm, nói: “Những nhân viên đầu tiên là những lần thuê người quan trọng nhất của bạn. Nếu bạn hỏi một nhà kinh doanh vốn, anh ta sẽ nói với bạn rằng nhóm làm việc là điều đầu tiên mà họ   tìm kiếm   .”
Dù bạn lập kế hoạch để tìm các nhà đầu tư bên ngoài hay định tự thân phát triển công ty của mình, thì việc tìm kiếm và giữ chân những nhân viên tốt luôn nằm trong nhóm việc phải ưu tiên hàng đầu.

Thuê nhân viên không phải là một việc dễ dàng. Bạn cần tìm được những người không chỉ có kinh nghiệm mà bạn cần, mà còn có các tính cách bổ sung cho bạn, những người hiểu và có thể dám đương đầu với nguy cơ về tài chính và sự bất trắc - những điều luôn đi kèm với một công ty non trẻ. Và bạn cần bảo vệ bản thân bằng cách đảm bảo rằng tất cả mọi điều bạn thoả thuận với các nhân viên mới đều rõ ràng và bằng văn bản. Với phong trào khởi nghiệp tăng lên trong thời gian gần đây, ngày càng có nhiều chủ doanh nghiệp mới đang phải đối mặt với bài toán thuê người phức tạp này. Tổ chức Kauffman ở Kansas cho biết 11,3% người Mỹ trưởng thành “đã tham gia vào hoạt động thành lập doanh nghiệp” trong năm 2003 - con số này năm 2002 là 10,5%.

Những người thành lập doanh nghiệp kỳ cựu và các nhà kinh doanh vốn đã liệt kê các sai lầm thường mắc phải khi   tuyển dụng   và gợi ý một số giải pháp thực tế để giúp bạn tránh các sai lầm đó:

Đừng quá đề cao công ty của bạn

Theo David Friend, người đã khởi sự năm công ty và hiện nay là người hùn vốn với hãng kinh doanh Orchid Partners, thì những người thành lập công ty thường “là những người bán hàng giỏi, do đó có thể thuyết phục một người vào làm cho công ty của mình.”

Nhưng thường xuyên xảy ra việc những nhà sáng lập này quá chú trọng đến các khía cạnh tích cực mà lại ít để ý đến những điều sai lầm. Ông nói: “Tôi đã quá cố gắng thuyết phục ai đó tham gia cùng tôi khi họ thậm chí không chắc chắn được rằng họ có tính cách cần thiết để làm việc cùng một công ty mới khởi sự hay không. Kết quả thật ngược với những gì tôi mong đợi. Ngay từ ngày đầu tiên, họ đã tự hỏi bản thân: "Tôi đã làm gì thế nhỉ?’”

Jim Finkelstein, người gần đây đã thuê các nhân viên chủ chốt cho doanh nghiệp mới thành lập của ông ở thung lũng Silicon là Futuresense, dành nhiều thời gian để nói chuyện với các nhân viên tương lai để đảm bảo rằng họ phù hợp với cả ông lẫn doanh nghiệp mới được thành lập của ông. Ông nói: “Tôi nói với mọi người rằng tôi có thể cho họ sự linh hoạt và quyền tự do hành động. Và tôi hỏi họ có thích một tổ chức có kết cấu chặt chẽ và chỉ thị đầy đủ không. Nếu có, thì đây không phải chỗ cho họ.” Mỗi khi có thể, Finkelstein thậm chí còn đưa các giám đốc chủ chốt của mình đến một cơ sở tư vấn từ ba đến sáu tháng trước khi mời họ một chỗ làm đầy đủ thời gian thực sự. “Đó là một cơ hội để thấy được phong cách làm việc của họ,” và đảm bảo rằng họ thích thú và hiểu môi trường có kết cấu không chặt chẽ, phát triển với tốc độ nhanh của công ty ông trước khi thực sự gắn họ với công ty.

Đừng kêu gọi tất cả những người bạn cũ của mình tham gia

Theo Chris Paciti, thành viên chính của hãng Austin Ventures, nói: “Bản năng đầu tiên của bạn là cố tóm lấy những người bạn biết và tin tưởng, những người mà cùng họ bạn đã thành công trong một bối cảnh khác, nhưng đôi khi điều này lại không hiệu quả.” Ông Pacitti giơ cao lá cờ cảnh giác với những trường hợp thuê người như vậy, ngay cả khi những người bạn cũ có phẩm chất tốt, nhưng nó cho thấy người sáng lập công ty chỉ dựa vào các yếu tố quen thuộc và tiện lợi chứ không nghĩ đến những kỹ năng và kinh nghiệm mà anh ta sẽ cần để thực hiện công việc kinh doanh.

Chẳng hạn, bạn có thể thích người giám đốc bán hàng cừ khôi, người đã thành công trong việc lăng-xê một sản phẩm mới tại công ty lớn mà bạn vừa rời bỏ. Nhưng có thể người đó không giỏi trong việc bán hàng mà không có những nguồn lực và danh tiếng của một công ty làm nền tảng vững chắc phía sau. Ông Pacitti cho biết ông thích nhìn thấy “một sự kết hợp cân bằng giữa người mới và người cũ”.

Ông Gossieux đã áp dụng phương pháp này khi tuyển người cho Synopia. Ông nói: “Trong số sáu người làm việc ở đây hiện nay, chỉ có hai người đã từng làm việc cùng nhau. Nếu bạn định giải quyết vấn đề về một sản phẩm mới trong một môi trường mới tại một thời điểm mới thì bạn phải có khả năng làm việc một cách mới. Nếu bạn chỉ có những người trước đây đã từng làm việc với nhau, thì bạn có thể rơi vào những gì bạn đã từng làm mà không có hiệu quả. Bạn cần những người không thừa nhận những điều bạn đã làm trước đây. Nếu bạn có một nhóm mới, bạn sẽ có các ý tưởng mới.”

Hãy suy nghĩ như một nhà kinh doanh vốn

Trước khi tìm kiếm tiền từ bên ngoài, hãy đặt bản thân vào vị trí cuả các nhà kinh doanh vốn, hãy nghĩ về những thiếu sót họ sẽ nhận thấy trong nhóm làm việc của bạn và cố gắng giải quyết các thiếu sót đó. Ông Friend giải thích: “Vớ vẩn, tôi không cần một người bán hàng trong sáu tháng liền. Tại sao lại phải trả   lương   cho anh ta ngay từ bây giờ?’ Nhưng điều quan trọng là bạn phải có một nhóm hoàn chỉnh để được nhà đầu tư tin tưởng”.

Ông nói: “Tôi có thể biết bạn là một kỹ sư giỏi và sản phẩm tốt, nhưng nếu bạn không có một người bán hàng, thì tôi không biết ai sẽ mở cửa và mời chào các khách hàng quan trọng đầu tiên. Hoặc tôi có thể thấy những kỹ sư và người bán hàng giỏi, nhưng tôi biết không ai trong số họ giỏi kiểm soát ngân quỹ, vì thế tôi muốn thấy trong nhóm có một người quản lý về tài chính, ngay cả khi bạn không cần vị trí đó lúc này.” Nói một cách khác, “có đầy đủ mọi vị trí sẽ giảm nguy cơ” thất bại của công ty.

Đưa mọi thứ vào văn bản

Cuối cùng, hãy đưa tất cả chi tiết vào một cuốn sổ tay nhân viên hoặc viết chi tiết các lá thư mời việc ngay cả khi bạn có thể chịu sức ép về mặt thời gian. Theo ông Friend, “Những người khởi nghiệp lần đầu tiên thường xao lãng việc này. Họ có những điều thú vị hơn và quan trọng hơn để làm, nên họ không kết thúc một cách trọn vẹn công việc tuyển nhân viên mà họ đã bắt đầu.”
James O’Hare, một luật sư đang làm việc với các công ty mới thành lập tại văn phòng Kirkpatrick & Lockhart, cho rằng một lá thư mời việc chi tiết có thể phòng ngừa những bất đồng trong tương lai mà có thể làm sứt mẻ lòng tin tưởng và mối quan hệ của bạn. “Bạn sẽ phạm sai lầm lớn nếu không viết tất cả ra, và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng nhận tài trợ của bạn.”
Ông gợi ý nên chắc chắn rằng lá thư mời việc không chỉ gồm những vấn đề như bồi thường, các quyền và tiêu chí để được thưởng hoặc cắt đứt hợp đồng, mà còn cả những điều khoản về quyền sở hữu trí tuệ, bí mật và không cạnh tranh.
Ông Gossieux cũng tán thành: “Tôi là một tín đồ trong việc tin rằng bạn cần phải đưa mọi điều khoản vào văn bản. Hãy liệt kê tất cả, thuê một luật sư doanh nghiệp đúng cách. Đó là những người thực và số tiền phải chi thực, vì thế nên viết tất cả thành văn bản.”

Ngoài các lúng túng về tài chính và pháp luật, ông O’Hare cho biết những hiểu lầm với nhân viên có thể ảnh hưởng xấu đến các triển vọng nghề nghiệp trong tương lai của bạn. “Nhân viên là một phần của công ty và danh tiếng của bạn.” Bạn có thể bán công ty thành công của bạn và khởi đầu một công ty mới. Bạn có thể cần phải thử lần nữa nếu doanh nghiệp đầu tiên thất bại. Hoặc có thể một ngày nào đó bạn không muốn làm một người thành lập doanh nghiệp nữa và làm tiếp tục làm thuê cho một ai đó. Ông O’Hare cảnh báo: “Cách bạn cư xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện bất kỳ việc nào trong số đó.”

Quantri.Vn

Báo cáo mới nhất của Fierce về cảm nhận về đi du lịch với công ty của người lao động

Bạn từng bao giờ có cảm giác quá tải bởi các công việc chồng chất phát sinh sau kỳ nghỉ của công ty? Bạn có bao giờ luôn phải check mail trong các kỳ nghỉ của mình? Bạn không hề đơn độc.

Tổ chức Fierce Inc khảo sát trên 1000 nhân viên văn phòng và kết quả cho thấy 58% cho rằng họ được giải phóng khỏi stress sau các kỳ nghỉ, nhưng đến 27% cảm thấy áp lực hơn trong suốt các kỳ nghỉ và sau kỳ nghỉ.

Điều này thể hiện rằng, việc hoàn toàn nghỉ ngơi trong thời đại ngày nay là điều xa xỉ. Nghiên cứu cũng cho thấy có đến 41.6% người được khảo sát cho rằng họ phải làm các việc "gắn kết" với văn phòng làm việc ít nhất 1 lần trong thời gian đi du lịch, và có đến 6.5% liên tục phải kiểm tra công việc tại công ty trong thời gian lẽ ra phải nghỉ ngơi thư giãn của mình. Chỉ có 25.8% không làm gì liên quan đến công việc trong thời gian du lịch.

Dù là như vậy, nhưng những người được phỏng vấn lại cho rằng đi du lịch với công ty là "rất quan trọng" trong tiêu chí thỏa mãn công việc và đem lại hạnh phúc cho người lao động. Và có một kết quả khá thú vị là có đến 83.4% các ông chủ không hề thảo luận hoặc giải thích chính sách về du lịch cho người lao động, điều mà nhiều người lao động mong muốn được biết đến.

Như vậy, việc tổ chức du lịch cho nhân viên công ty là điều mà các nhân viên luôn quan tâm. Việc có nhiều nhân viên luôn phải quan tâm công việc khi đi du lịch cũng là tín hiệu đáng mừng chứng tỏ tinh thần "quan tâm đến công việc" của người lao động ngày càng nhiều. Cùng với sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin, việc vừa đi chơi vừa làm việc là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Bên cạnh đó, các công ty cần nhận thức rằng việc tổ chức du lịch cho nhân viên mình là điều mà các nhân viên luôn mong muốn và là yếu tố đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Read More