Mô hình đào tạo GROW - kiến thức nhân lực

Mô hìnhđào tạoGROW

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).

Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:

Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:

Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Tình hình hiện nay ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Táchttp://blognhansu.Netđộng hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.Tìm kiếmgiải pháp:

Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.

Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:

Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:

- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Quantri.Vn

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vựcnhân sự, hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm tròn nhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì không chỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất định nào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong đợi

Trước tiên, chúng ảnh hưởng đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn say mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… Nhân viên có thể gây thiệt hại vật chất cho công ty, cũng có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các nhân viên không được phân chia thành đẳng cấp, cũng như không chấp nhận những lời nói xấu. Ở những công ty có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân viên mới được quan tâm đúng mức, xác suất phát sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)