Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”

Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”

Có bao giờ bạn gặp rủi ro khi thay đổi công việc? Có bao giờ bạn nghĩ mình sẽ thành công trong công việc mà không gặp thất bại nào.

Thực tế, trong cuộc sống cũng như trong công việc, dù bạn có cẩn thận thế nào thì rủi ro là điều bạn khó tránh khỏi. Tuy nhiên, bạn có thể thay đổi để sự nghiệp của mình thành công theo những cách sau:



1. Lập kế hoạch cụ thể về công việc

Để tránh gặp phải rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải biết bản thân mình đang mong muốn một công việc như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu và khoanh vùng những công việc mà bạn có thể làm tốt. Ví dụ như: Bạn muốn làm một phóng viên, tuy nhiên bạn cũng có thể khám phá thêm một số công việc khác: biên tập viên, công tác viên…. Làm sao để bạn có thật nhiều sự lựa chọn càng tốt.

Sau đó, bạn cần phải có một kế hoach hoàn chỉnh, chi tiết về công việc bạn mong muốn. Kế hoạch của bạn càng chi tiết thì bạn càng ít bị nguy hiểm, tìm hiểu càng nhiều, càng kĩ về công việc bạn mong đợi như: Khả năng thăng tiến trong công việc này thế nào? Liệu đây có phải là điểm dừng chân lý tưởng cho bạn hay không? Nếu bạn vạch kế hoạch trước càng kĩ lưỡng thì khả năng thành công của bạn sẽ càng cao.

2. Tham khảo đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ là chìa khóa giúp bạn chống lại rủi ro khi thay đổi công viêc. Đối với những người không ưa bạn, họ sẽ muốn “đẩy” bạn đi nơi khác càng sớm càng tốt. Còn nếu bạn chọn cách nói chuyện với những đồng nghiệp “lão luyện” trong nghề, đã từng thay đổi công việc, thì bạn sẽ có được những lời khuyên hữu ích. Họ sẽ cho bạn những thông tin có lợi khi bạn chuyển sang công việc mới hoặc chỉ ra cho bạn thấy công việc nào là phù hợp với tính cách, con người bạn. Nếu như, họ đã từng thay đổi công việc thì bạn hãy tìm hiểu họ lo lắng gì khi thay đổi công việc và cách họ giải quyết nó như thế nào. Từ đó, bạn sẽ có môt cái nhìn tổng quan về những thuận lợi cũng như những rủi ro mà bạn sẽ gặp phải khi thay đổi công việc mới.
Bạn nên nhớ, nói chuyện, giao lưu với nhiều thế hệ tiền bối, bạn sẽ có được nhiều lời khuyên bổ ích và cuối cùng có được sự lựa chọn đúng đắn cho bản thân, hạn chế được rủi ro.

3. Học hỏi từ những người thân

Đôi khi bạn cứ mãi mê đi tìm kiếm kinh nghiệm từ bên ngoài mà quên rằng những người thân trong gia đình bạn cũng chính là một kho kinh nghiệm mà bạn có tìm hiểu, phân tích cả đời cũng không thể hết được. Bạn hãy khám phá “kho kinh nghiêm” bằng cách nói chuyện với cha mẹ hoặc anh, chị đã thay đổi thành công trong nghề nghiệp. Họ đã cố gắng thế nào để có được thành công như hôm nay? Từ đó, bạn tìm ra mô hình cũng như công việc phù hợp với bản thận bạn.

4. Khám phá năng lực của bản thân

Không chỉ tham khảo mọi người, bạn cần phải biết nắm bắt cơ hội và sử dụng trực giác của mình để nhận thấy bạn có nên nhảy việc hay không? Nếu bạn quá lo lắng hoặc suy nghĩ quá lâu đến khi cơ hội không còn thì bạn cần suy nghĩ lại. Bạn phải biết nắm bắt cơ hội cho mình. Nếu bạn thấy công việc hiện tại không mang lại một cuộc sống tốt cho bản thân bạn, hay nó quá căng thẳng, bị chèn ép và buộc phải kết thúc thì bạn nên thay đổi công việc. Tuy nhiên, khi thay đổi, bạn cần đánh giá lại năng lực của bản thân, liệu bạn có phù hợp với công việc đó hay không? Nếu bản thân bạn thấy tự tin lúc đó bạn hãy thay đổi công việc Trên thực tế, biết về bản thân mình, biết mình là ai, khả năng như thế nào thì bạn sẽ tránh được nhiều rủi ro hơn.
5. Mục tiêu phấn đấu

Để chống rủi ro khi thay đổi công việc, bạn cần phải xác định được mục tiêu phấn đấu của bản thân. Bạn phải xác định được mục tiêu: mức lương, môi trường, cấp bậc trong công ty… bạn sẽ có những bước đi mới trên con đường mà bạn lựa chọn. Nếu không có mục tiêu, bạn sẽ bị lùi lại phía sau và rủi ro là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, xác định được mục tiêu chính là một trong những bước đi tiên quyết giúp bạn chống lại rủi ro một cách hiệu quả.

Trên đây là những cách giúp bạn hiểu về bạn hơn và để sự lựa chọn nghề nghiệp làm thay đổi cuộc sống của bạn. Đồng thời, nó giúp bạn phòng chống rủi ro một cách hiệu quả khi bạn muốn thay đổi công việc…

doisongphapluat.Com

Kĩ thuật xây dựng hệ thống đánh giá năng lực theo 3p

Một trong các phương pháp trả   lương   mà được rất nhiều các anh chị hiện nay đang bàn luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – Thông qua đánh giá giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – Thông qua đánh giá nhân viên (Person evaluation)
   3. Performance – Thông qua đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?

   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và công cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như không có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”
   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân viên thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó không những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển nhân viên
   Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước triển khai ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của Doanh nghiệp
   Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của công ty, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân viên.

Để thực hiện bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các công cụ điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj triển khai công việc
   - Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:

   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - Định nghĩa và mô tả chi tiết các Tiêu chí năng lực
   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
   2.2 Định nghĩa và mô tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan trọng nhất)

Các bước cơ bản:
   1. Xác định danh mục năng lực thông qua bản hỏi, bản mô tả công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Định nghĩa và mô tả chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
   4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

Một số lưu ý cá nhân:
 
   Bước 3: Đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
   3.1 Đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
   Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản mô tả công việc, vị trí công việc yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
   3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công việc là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng đánh giá và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực quan hơn về năng lực của nhân viên

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân sự   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Read More

Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi - HR Vietnameses

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

5 Lý do Doanh nghiệp cần đến thực tập viên

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những thực tập sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong hàng ngũ nhân viên của công ty bạn. Tuy nhiên, có lẽ đã đến lúc bạn thực sự cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những lợi ích thực tiễn lớn mà đội ngũ này mang lại.

1. Họ đến với năng lượng tràn đầy: Thực tập sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, tuy nhiên phần khác thực tế hơn là công việc thực tập không phải là một công việc lâu dài, vì thế họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và tràn đầy năng lượng, hoàn thành công việc của họ, và rời đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ công ty nào đón nhận họ.

2. Tiết kiệm tiền   lương   phải chi trả: Hầu hết các sinh viên thực tập thường không đặt nặng lợi ích kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà công ty của bạn đề xuất. Và bởi vì chi phí quản lý liên quan đến việc sử dụng lao động thực tập sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của doanh nghiệp là rất thấp. Một lợi ích khác có thể kể đến là bạn có thể thay đổi thời gian làm việc của họ sao cho phù hợp với ngân sách lương của công ty một cách dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp mới thành lập với ngân sách còn hạn hẹp.

3. Họ mang đến những ý tưởng mới tinh: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thật. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của công ty với con mắt hoàn toàn “trong sáng”. Brian Hamilton - Chủ tịch, đồng sáng lập Sageworks - một công ty đánh giá năng lực tài chính các doanh nghiệp tư nhân tại Mỹ đã chia sẻ: Vài năm trước, khi doanh nghiệp của ông có dự án phát triển một mô hình đánh giá khả năng vỡ nợ, Công ty quyết định giao toàn bộ công tác thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một nhân viên cũng mới tốt nghiệp Đại học. Tất nhiên là ban đầu nhóm làm việc có một chút chuệch choạc, tuy nhiên sau đó, chỉ với một mức độ giám sát và quản lý vô cùng nhỏ, thành quả sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương mại cao trong một khoảng thời gian ngắn. “Họ đã nghĩ ra những cách thức cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi yêu cầu, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton chia sẻ.

4. Những Thực tập sinh tốt sẽ trở thành nhân viên xuất sắc của công ty: Điều này nghe có vẻ tất yếu, nhưng là điều vô cùng quan trọng. Các kỳ thực tập là cách mà bạn không chỉ   tìm kiếm   các ứng viên tiềm năng mà còn có thể chiêu mộ những nhân viên chính thức từ những người đã từng rất quen thuộc với văn hóa doanh nghiệp của bạn. Như vậy, một kỳ thực tập sẽ đóng vai trò như một cơ hội “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.

5. Họ có thể đạt được những điều “không thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, bởi vậy họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Vì vậy, điều quan trọng cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các Thực tập sinh của mình những công việc thực sự có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản lý đã sai lầm khi giao cho nhân viên thực tập của mình những công việc giấy tờ, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp nhận những dự án hơi “quá tầm” một chút sẽ càng kích thích sự hưng phấn và tích cực trong công việc của đội ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa thực sự của kỳ thực tập và hoàn thành công việc với nỗ lực cao nhất.

Nguồn: entrepreneur.Com

Read More

Cách viết một bản mô tả công việc

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc
  Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc
1. Mục tiêu công việc
  Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
  Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
  Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
  Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm
  Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
  Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
  Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Internet

Công cụ lãnh đạo thông qua xung đột

Thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất của người quản lý. Cuốn sách "Lãnh đạo thông qua xung đột" của Rob Goffi và Gareth Jones đã mô tả những công cụ chính cho phép một cá nhân trở thành một lãnh đạo chân chính và biết chuyển hóa xung đột thành cơ hội. Bài viết này trình bày hai công cụ đầu tiên của việc lãnh đạo thông qua các xung đột: tầm nhìn tổng quan và tư duy hệ thống.

Công cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn phát sinh - và ngay lập tức làm bạn mệt mỏi. Bạn không thể kiểm soát nó, không có thể né tránh nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì bây giờ? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối đe dọa thực sự, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Nếu như vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào đe dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới nhảy vào trận.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu bạn phải tiếp nhận tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. "Bao quát" là "điều kiện cần để hiểu một cách tổng thể". Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ "tầm nhìn tổng quan" với nghĩa là "điều gì đó cần thiết để chuyển đổi toàn bộ". Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy xổ vào "chàng trai xấu xí" gặp đầu tiên trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần chắc chắn rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Tuy nhiên, cây trái - cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và vững chắc thế nào, có bao nhiêu lính đang canh giữ, có bao nhiêu dây thép gai quấn xung quanh nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, - thì bức tường này cũng không phải là tận cùng của thế giới. Nó chỉ thể hiện sự hạn chế tầm suy nghĩ của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường ranh giới nào đang bao quanh giữa "chúng ta" và "những người khác". Có rất nhiều kiểu ranh giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố tự nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.V.) Hoặc bởi yếu tố con người (người theo thiên chúa giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối lập với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường ranh giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Công cụ 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ bản chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các yếu tố quan trọng của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã đối phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn.

"Tại sao công ty ta lại thường xuyên rắc rối bởi các cuộc xung đột? - Giám đốc công ty Hunter Tielin hỏi - Tôi có thể làm gì để các bộ phận riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?"

"Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? - Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể thay đổi chế độ để giải phóng cho cả người da đen lẫn người da trắng?"

"Cái gì đang tồn tại trong hệ thống đô thị Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi - Làm thế nào để tôi, chủ tịch một ngân hàng lớn, có thể giúp đỡ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?".

"Cái gì cần phải được Liên Hiệp Quốc thực hiện tại Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục đất nước từ hậu quả của cuộc chiến tranh đáng sợ này? - Nada Al-Nashif, một trong những người đứng đầu cơ quan Liên Hiệp Quốc trong giai đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Tổ chức của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không thiên vị bè phái nào hết và tập hợp được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq".

Việc quản lý các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần lớn phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.

Theo foman.Vn

Read More

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm - HR

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm

(HR) Các công ty lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?

"Câu trả lời thực sự là không", Paul, một nhân viên phát triển sản phẩm tại công ty thiết bị y tế US đã nói như vậy. "Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn".

Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 công ty khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.

Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.

Nguyên nhân thứ nhất đến từ quan niệm "làm tới đâu tính tới đó". Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.

Theo một nhà phát triển phần mềm "quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình". Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói "đây là kết quả", "đây là điều mà chúng ta đang nói về". Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.

Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một công ty đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.

Tuy nhiên, phải sau một đợt tập huấn do công ty tổ chức "với những bài tập về cách ra quyết định" nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định "đã nâng cao hiệu năng của nhóm" theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.

Nguyên nhân thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Đôi khi những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc "thiếu tính ổn định" trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.

"Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới", trong khi "trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính". Điều đó khiến cho việc quyết   nhân sự   định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.

Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ "gây nhiễu".

Nguyên nhân thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. "Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn công ty, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm".

11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông tin họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.

Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh "Tôi không thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức". Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.

Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã "tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?"

Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.

Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định".

Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng "nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập". Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu "thích hợp" là như thế nào ?

Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. "Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?" một kĩ sư đã nói như vậy.

Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định liên quan tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?

Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà nghiên cứu và nhà văn cao cấp tại Babson Executive Education ở Wellesley, MA. - Quantri.Vn

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp

&Ldquo; Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Doanh nhân là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng Doanh nhân không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản lý, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng theo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục tiêu, lợi ích cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải hội tụ các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các Doanh nghiệp vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi phạm pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Trên khắp đất nước Việt Nam còn có rất nhiều Doanh nhân đang ngày đêm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, họ đều là những Doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với ước mơ, hoài bão của mình.

Văn hóa Doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các phương án kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

 1. Nhân

&Ldquo; Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu thương nhân viên lắng nghe, chia sẻ, thúc đẩy và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội, luôn quan tâm và đặt vấn đề phúc lợi cho người lao động an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và lợi ích của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, thẳng thắn phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì lợi ích chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của quốc gia.

  3. Trí

Theo Hồ Chí Minh “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà xem xét còn người để giúp đỡ, biết người xấu không dùng”. &Ldquo; Vì không có việc tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.&Rdquo;

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, tri thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công việc, biết huy động trí lực của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục tiêu và sứ mệnh của Doanh nghiệp.

 4. Dũng

Tư tưởng Hồ Chí Minh khẳng định :” Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì không thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được không thể nói một đằng làm một nẻo”.

&Ldquo;Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng dũng cảm mới mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Doanh nhân không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền Doanh nghiệp mà còn phải có lòng dũng cảm. Dũng cảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu hoa hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian truân và thử thách…Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mơ, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các yếu tố, mỗi yếu tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn hiện nay đất nước ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các Doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài ba đang chèo lái con thuyền Doanh nghiệp luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chèo lái Doanh nghiệp hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho đất nước.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam

Read More

Nghề chuyên viên tư vấn nhân sự là nghề như thế nào ? - Hr news

Nghề chuyên viên tư vấn nhân sự là nghề như thế nào ?

TTO - * Nghề chuyên viên tư vấn nhân sự là nghề như thế nào, cần có tố chất gì? Muốn theo nghề phải thi trường nào, ngành nào? Cơ hội việc làm của nghề này trong vòng 5-6 năm nữa ra sao? (Chung Truong Quoc Duy, luckyboy_2795@...)

- Chào bạn, bộ phận nhân sự là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động. Bộ phận này đảm bảo các yêu cầu về luật pháp được áp dụng một cách đúng đắn cũng như phát triển được năng lực của nhân viên. Nhân sự bao gồm các mảng chính: chiến lược nhân sự (kế hoạch nhân sự, chiến lược sử dụng nhân sự để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất); phát triển nhân viên (đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề…); hỗ trợ hành chính (các vấn đề về lương bổng, các loại bảo hiểm cho người lao động…).

Phẩm chất đầu tiên và quan trọng nhất của người làm công tác nhân sự là sự tận tụy. Người làm nhân sự là lo cho người khác những việc cụ thể như lương bổng, phúc lợi, đào tạo cũng như tổ chức bộ máy nhân sự như thế nào cho hiệu quả... Ở mức độ cao hơn, người làm công tác nhân sự cần có khả năng phân tích và tổ chức tốt để đảm bảo nguồn nhân lực có tính kế thừa và lâu dài hoặc đảm nhận công tác tuyển dụng (tuyển đúng người đáp ứng tốt nhất cho từng vị trí công việc).

Ở những doanh nghiệp quy mô lớn, Giám đốc nhân sự là người định hướng và tổ chức tất cả mọi hoạt động liên quan đến nhân sự (phần chi tiết sẽ có nhân viên làm). Người phụ trách nhân sự phải thực sự trở thành một thành viên trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp với chức năng tham vấn, vạch ra đường lối, định hướng chiến lược lâu dài trong công tác nhân sự cho doanh nghiệp, đòi hỏi ở người phụ trách một tầm nhìn, khả năng tư duy chiến lược. Muốn trở thành người phụ trách nhân sự một công ty hoặc một người tư vấn nhân sự cho một công ty, bạn phải trải qua công việc của một nhân viên nhân sự.

Hiện tại, chưa có trường ĐH nào chuyên đào tạo những kỹ năng cụ thể cho nghề nhân sự. Một số ngành học “bà con gần” với nghề này có thể kể như: quản trị nhân lực, quan hệ lao động… Hiện tại, việc tuyển dụng người làm nhân sự các doanh nghiệp không yêu cầu bằng cấp chuyên môn. Yêu cầu đối với các ứng viên cho vị trí này là kinh nghiệm, vốn sống, khả năng phân tích và định hướng, tầm nhìn, khả năng tổ chức và quan trọng là kỹ năng làm việc tập thể. Trên thực tế nhiều người làm công tác nhân sự tốt nghiệp các ngành kinh tế, xã hội, sư phạm. Hầu hết những người làm nhân sự thành công phải qua quá trình tích lũy kinh nghiệm từ những công việc liên quan như: hành chính văn thư, nhân viên phụ trách công tác tiền lương, bảo hiểm… ở các công ty. Ngoại ngữ cũng là một yếu tố giúp bạn có cơ hội thành công hơn với nghề này.

Nhân sự hiện đang là ngành nghề ”nóng” trên thị trường lao động thu hút sự quan tâm của nhiều bạn trẻ. Khi làm công tác nhân sự, bạn có ưu thế tìm việc ở nhiều công ty khác bất kể lĩnh vực kinh doanh là gì, đây là lợi thế của nghề nhân sự so với một số nghề khác.

Tuoitre.Vn

Vietcombank trả lương "khủng" từ sếp tới nhân viên

(ĐSPL) - Vietcombank trả lương gần 100 triệu đồng/tháng cho lãnh đạo cấp cao và gần 20 triệu đồng/tháng cho nhân viên ngân hàng trong năm 2013.



Vietcombank trả lương cao từ sếp tới nhân viên.

Theo tài liệu Đại hội cổ đông năm 2013 của Vietcombank công bố thu nhập của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Cụ thể, các sếp trong 2 ban này nhận được khoản lương tương đương với 0,35% lợi nhuận sau thuế.

Trong năm 2013, lợi nhuận sau thuế của Vietcombank là 4.377,6 tỷ đồng. Như vậy, quỹ lương dành cho các sếp trong Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát là 15,3 tỷ đồng. Trung bình, mỗi lãnh đạo cấp cao của Vietcombank nhận 1,2 tỷ đồng/người/năm, tương ứng 100 triệu đồng/người/tháng.

Trung bình, thu nhập năm 2013 của mỗi nhân viên Vietcombank đạt 237 triệu đồng, thu nhập theo tháng là 19,7 triệu đồng/người/tháng.

Đến năm nay, lương của nhân viên ngân hàng này tuy có giảm nhưng cũng không kém phần hấp dẫn. Theo báo cáo tình hinh Kinh doanh trong 6 tháng đầu năm cho thấy, Vietcombank dành hơn 1.553,2 tỷ đồng trong quỹ lương chi cho cán bộ công nhân viên. Tính ra, mỗi nhân viên nhà băng này nhận trung bình 111,9 triệu đồng/6 tháng, tương đương 18,6 triệu đồng/tháng.

Tính đến ngày 31/12/2013, Vietcombank có 13.449 lao động, tăng 86 người so với cuối quý 3/2013 và tăng 198 người so với cuối năm 2012. Tăng nhân sự nhưng quỹ lương tại ngân hàng này lại giảm nhẹ. Cả năm, Vietcombank chi trả lương và phụ cập cho nhân viên 3.186,95, giảm nhẹ so với con số 3.259,42 tỷ đồng của năm 2012.

Theo báo cáo tài chính hợp nhất 9 tháng đầu năm 2014, lợi nhuận trước thuế của Vietcombank đạt 7.533 tỷ đồng, bằng 69,5% kế hoạch năm 2014 và tăng gần 8% so với cùng kỳ năm 2013.

VIỆT HƯƠNG (T.H)

Read More

Vì sao nhân sự ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột? - Hr news

Vì sao   nhân sự   ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột?

  quản lý nhân sự   trong khủng hoảng là vấn đề đang làm đau đầu các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Chia sẻ trong Ngày nhân sự Việt Nam 2013 (HRDay 2013)-   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng diễn ra hôm 3/11 tại Hà Nội, các diễn giả cho biết, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với khủng hoảng về nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao. Không ít các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm lao động, cắt giảm   lương   để giảm chi phí, nhưng cũng có những công ty dù nỗ lực mà vẫn không thể giữ được người tài do bị các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cạnh tranh.

  Tại HRDay năm nay, vấn đề khủng hoảng trong ngành ngân hàng cũng được đặc biệt quan tâm. Nhiều ý kiến cho biết, người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với vấn đề rất nghiêm trọng và nhiều người còn cảm thấy hoang mang đó là sự bị động về chính sách cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương mà nhiều trường hợp dù đã ra đi nhưng họ vẫn không được biết nguyên nhân tại sao.

  Lý giải điều này, ông Văn Thọ, Giám đốc khối quản trị và phát triển nhân sự tại ngân hàng SeABank, là một trong các diễn giả của ngày nhân sự 2013 cho biết, đặc thù của mỗi ngành đều khắt khe, riêng ngành ngân hàng thì lại càng khắt khe hơn vì đây là ngành kinh doanh mặt hàng nhạy cảm - kinh doanh tiền.

Theo ông Thọ, các quy trình làm việc trong ngân hàng đặt ra đều rất ngặt nghèo. Chẳng hạn như ở các tổ chức sản xuất kinh doanh khác, một quy trình làm việc yêu cầu 3 người nhưng có khi chỉ cần 1 hoặc 2, song riêng ngân hàng, nếu quy trình cần 3 người thì buộc phải có 3 người, không thể cắt xén.

  Hơn nữa, tính bảo mật trong ngành ngân hàng yêu cầu rất cao. Có thể ngày mai ngân hàng cho lao động nghỉ việc thì hôm nay họ mới thông báo. Nguyên nhân là do ngân hàng lo sợ rất có thể người trong diện cắt giảm là người tốt, nhưng khi được thông báo, họ thất vọng và có thể làm điều gì đó gây bất lợi cho hệ thống, và những điều đó không thể lường trước được nên các ngân hàng buộc phải đề phòng mọi trường hợp xấu nhất có thể xảy ra.

  Điều quan trọng trong việc đưa ra quyết định cắt giảm nhân sự, theo ông Thọ, là nhà quản lý nhân sự phải luôn đặt bản thân họ vào vị trí người lao động, vào vị trí người ra đi để có những chia sẻ, những chế độ, chính sách đãi ngộ sao cho người phải ra đi không quá thất vọng, cảm thấy bất mãn.

  Chia sẻ về chế độ đãi ngộ nhân sự, các diễn giả đều cho rằng, ngoài các chính sách về lương, thưởng, nhà quản lý nhân sự của mỗi doanh nghiệp phải biết tư vấn cho ban lãnh đạo các chính sách khác về tinh thần, về chế độ đãi ngộ để làm sao thu hút và giữ chân được người tài. Nói như ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, thì người quản lý nhân sự phải được trao nhiều quyền lực, phải là người có vai trò quan trọng thứ 2 trong doanh nghiệp, tức chỉ đứng sau CEO.

Theo: Cafef.Vn

Kĩ thuật xây dựng hệ thống đánh giá năng lực theo 3p

Một trong các phương pháp trả   lương   mà được rất nhiều các anh chị hiện nay đang bàn luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

  1. Position – Thông qua đánh giá giá trị công việc (job evaluation)
  2. Person – Thông qua đánh giá nhân viên (Person evaluation)
  3. Performance – Thông qua đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc

  Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?

  “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và công cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng Lương…….Mà gần như không có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

  Phương pháp xác định “P thứ hai”
  Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân viên thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó không những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển nhân viên
  Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước triển khai ra sao?

  Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của Doanh nghiệp
  Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của công ty, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân viên.

Để thực hiện bước này cần phải chuẩn bị:
  - Các công cụ điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
  - Kế hoahcj triển khai công việc
  - Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:

  - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
  - Định nghĩa và mô tả chi tiết các Tiêu chí năng lực
  2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
  a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và lãnh đạo
  b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
   I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
   Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
   Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
   Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
   II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
  2.2 Định nghĩa và mô tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan trọng nhất)

Các bước cơ bản:
  1. Xác định danh mục năng lực thông qua bản hỏi, bản mô tả công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
  2. Định nghĩa và mô tả chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
  3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
  4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

Một số lưu ý cá nhân:
 
  Bước 3: Đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
  3.1 Đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
  Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản mô tả công việc, vị trí công việc yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
  3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công việc
  - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công việc là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
  - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng đánh giá và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực quan hơn về năng lực của nhân viên

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân sự   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Read More

Muốn nhân viên sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau! - Human Resources

Muốn nhân viên sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích đội ngũ của mình suy nghĩ, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở rộng của những ý tưởng hiện có? Tuy nhiên điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và rèn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thuần thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn lặng lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng khác thường và không thực tế mà từ đó sẽ hữu ích, vượt trội.

Thực hành: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thử thách như phải nghĩ ra ít nhất 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, áp dụng lại một ý tưởng từ một tình huống khác. Ví dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời gian ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các bác sĩ của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trung tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tế của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hành: Hãy yêu cầu nhóm của bạn xem xét thách thức từ quan điểm của các công ty thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào công ty X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào Công ty Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, khác biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không thay đổi chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu trả lời, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi vì vậy tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản lý họ.

Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy đảm bảo nhân viên mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc kiềm chế những người khác và chắc chắn rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có cơ hội để phát triển trước khi được đánh giá.

Dòng sáng tạo: Hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời gian vô tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự yên tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời gian đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vọng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước khởi đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự can đảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thí nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương mại hóa chúng.

Theo Infonet

Để nhân viên không trì trệ

Trì trệ là thói quen luôn trì hoãn công việc, nhiệm vụ của mình đến phút chót (nước đến chân mới nhảy để rồi 99% là quay cuồng chìm nghỉm). Nó có thể cản trở bạn trong rất nhiều thứ, như bỏ lỡ nhiều cơ hội trong công việc, nó khiến cho bạn luôn cảm thấy căng thẳng, thất bại rồi oán giận hay tội lỗi, rùi lại còn đổ lỗi cho người khác cũng như mình, lại thêm căng thẳng, tâm trạng... Bài viết này sẽ tìm hiểu về nguồn gốc gây bệnh trì trệ và đưa ra một số lời khuyên thiết thực để vượt qua nó.

Nguyên nhân thứ nhất

Đầu tiên, nguyên nhân chính của thói quen trì trệ là việc lúc nào bạn cũng nghĩ rằng mình phải bắt buộc làm một việc gì đó. Khi bạn nhắc nhở mình điều này cũng có nghĩa là ngầm định rằng bạn bị ép buộc phải làm việc đó. Kết quả là tự nhiên trong bạn sẽ nảy sinh cảm giác oán trách và muốn nổi loạn. Khi đó thói quen trì trệ sẽ xuất hiện như là một cơ chế để bảo vệ bạn khỏi những cảm giác tiêu cực (nỗi đau) đó. Nếu việc đó có thời hạn (deadline) mà bạn không bắt đầu làm việc luôn thì càng gần đến ngày đó, cảm giác tiêu cực, đau đớn trong bạn sẽ càng lớn đến mức không thể chịu nổi.

Giải pháp cho nguyên nhân thứ nhất này là bạn nên biết và chấp nhận quan điểm là mình không phải làm bất cứ việc gì mà bản thân mình không muốn. Mặc dù có thể có những hậu quả nghiêm trọng (nếu bạn không làm việc đó) nhưng bạn luôn có quyền được lựa chọn. Không ai ép buộc phải làm công việc theo cái cách mà bạn đang làm cả. Bạn được như bây giờ cũng chính là kết quả cũng tất cả những lựa chọn, quyết định của riêng bạn, phải không? Nếu không thích công việc, cuộc sống bây giờ thì bạn luôn được quyền đưa ra quyết định khác, và nó sẽ dẫn tới những kết quả khác. Lưu ý là có một số lĩnh vực, khía cạnh khác của cuộc sống mà bạn không trì trệ chút nào, điều này xảy ra đối với cả những người bệnh nặng nhất. Ví dụ như bạn có thể chưa bao giờ bỏ qua buổi phát sóng nào của một chương trình TV yêu thích ("Sex and the city” chẳng hạn, hihi), hoặc là bạn vẫn đều đặn hàng ngày đọc tin và tham gia thảo luận ở một diễn đàn nào đó trên mạng. Trong tất cả những trường hợp trên, bạn luôn là người có quyền tự do lựa chọn. Do vậy, nếu bạn chọn trì hoãn làm một việc nào đó mà bạn phải làm thì hãy nhớ rằng đó là ... Vì bạn muốn thế, là mong muốn của chính bản thân bạn. Bạn sẽ thấy bớt cảm giác trì trệ nếu bạn thực sự chủ động, cởi mở và tự do lựa chọn công việc cho mình.

Nguyên nhân thứ hai

Nguyên nhân thứ hai là bạn luôn nghĩ rằng mình phải hoàn thành một nhiệm vụ rất to lớn, và như vậy thì gần như chắc chắn là bạn sẽ lại trì hoãn nó. Khi bạn phải tập trung nghĩ về ý tưởng hoàn thành một nhiệm vụ mà bạn không hiểu rõ tất cả công đoạn của nó thì sẽ làm nảy sinh cảm giác ngập lụt (overwhelm dịch là gì cho đúng nhỉ?). Từ đó bạn luôn gắn cảm giác tiêu cực này với công việc và trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Ví dụ như nếu bạn tự nói với mình “Tôi phải phát hành một trò chơi mới cho năm nay” hoặc là “Tôi phải sửa cái lỗi này” thì chắc là bạn sẽ lại overwhelm rồi lại trì hoãn nó.

Giải pháp cho vấn đề này là bạn hãy nghĩ về việc bắt đầu làm một phần nhỏ của công việc thay cho việc lúc nào cũng nghĩ rằng bạn phải hoàn thành toàn bộ việc đó. Hãy thay câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn thành nó đây?” bằng “Công đoạn nhỏ đầu tiên mà tôi có thể bắt đầu ngay bây giờ là gì?” (Đoạn ví dụ này có ý trùng lặp, ko cụ thể lắm, tôi cắt phéng đi) Bạn có thể bắt đầu chỉ bằng việc nặn ra vài ý tưởng, lập một danh sách những mục đích nho nhỏ mà bạn muốn đạt được. Đừng bận tâm về việc phải hoàn thành bất cứ cái gì. Chỉ tập trung vào những gì bạn có thể bắt đầu làm, ngay từ bây giờ. Nếu bạn cứ lặp đi lặp lại như vậy, cuối cùng sẽ đến lúc bạn bắt đầu làm phần việc cuối cùng và kết thúc nó cũng là hoàn thành xong cả nhiệm vụ lớn lao kia.

Nguyên nhân thứ ba

Bạn quá cầu toàn. Ý nghĩ rằng bạn sẽ phải phát hành một phần mềm hoặc làm một website hoàn hảo sẽ khiến cho bạn thậm chí là không thể bắt đầu làm việc được. Tin rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó hoàn hảo, lí tưởng sẽ khiến có bạn trở nên căng thẳng, và gắn cảm giác đó với nhiệm vụ mà bạn đang muốn lẩn tránh đó. Như thế thì bạn sẽ trì hoãn công việc cho đến khi nào có thể, để trong thời gian đó bạn có thể tìm ra giải pháp nào đó. Lúc này bạn không có thời gian để hoàn thành việc một cách hoàn hảo nữa, thì bạn tự giải thoát bằng cách tự nói với mình rằng giá mà bạn có đủ thời gian ... Nếu bạn không có một cái thời hạn cụ thể nào thì chắc là bạn sẽ trì hoãn nó vô thời hạn. Nếu bạn vẫn chưa bắt đầu viết chương trình mà bạn cho rằng mình cần phải viết, có phải đó là do bạn quá cầu toàn?

Bạn hãy nghĩ rằng mình chỉ là một con người mà thôi. Liệu bạn có tìm ra được phần mềm nào hoàn hảo về mọi mặt? Tôi chắc là không! Hãy nhận ra rằng một việc chưa hoàn hảo bạn làm được trong ngày hôm nay thì luôn tốt hơn là một thứ hoàn hảo đang bị trì hoãn vô thời hạn. Nguyên nhân cầu toàn cũng có nhiều liên quan nguyên nhân thứ hai đã nói ở trên. Hãy thay hình ảnh về một nhiệm vụ to lớn, hoàn hảo trong đầu bạn bằng chỉ một công đoạn nhỏ đầu tiên và không hoàn hảo. Bản thảo đầu tiên có thể rất là sơ lược, nhưng bạn luôn có thể hiệu chỉnh nó về sau.

Nguyên nhân thứ tư

Ý nghĩ rằng làm việc sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ, chẳng hạn như những thú vui trong cuộc sống. Bạn sẽ nghĩ là, để hoàn thành dự án này, liệu bạn có phải dẹp bỏ tất cả những quan tâm, thú vui khác của mình sang một bên? Bạn có nói với mình rằng bạn sẽ phải sống tách biệt, phải làm việc nhiều giờ trong hàng ngày, bạn không bao giờ được gặp gia đình và không có chút thời gian nào để giải trí cả? Đó hiển nhiên không phải là một động cơ tốt để làm việc, tuy nhiên nhiều người lại mắc phải nó, đặc biệt là những lập trình viên. Và khi đó, căn bệnh trì trệ rất dễ nảy sinh.

Cách giải quyết tốt nhất chỉ đơn giản là làm ngược lại. Trước hết, hãy giữ những thú vui cuộc sống và xây dựng công việc của bạn xung quanh chúng. Điều này có vẻ sẽ khiến công việc của bạn không được năng suất lắm, nhưng liệu pháp tâm lí ngược này thực ra rất có hiệu quả. Hãy phân bổ thời gian trong một tuần của bạn cho gia đình, cho các thú vui giải trí, cho tập thể dục, những hoạt động xã hội và sở thích cá nhân trước. Hãy đảm bảo rằng bạn luôn có đủ thời gian cho những gì mình yêu thích nhất. Sau đó thì bạn mới sắp xếp thời gian còn lại cho công việc. Những con người thành đạt trong bất cứ lĩnh vực nào đều là những người có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn và làm việc ít hơn so với những người khác. Nếu coi thời gian làm việc là nguồn tài nguyên quí hiếm thay vì coi là một con quái vật lần chiếm hết mọi khía cạnh khác của cuộc sống, bạn sẽ bắt đầu cảm thấy cân bằng hơn và sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Người ta đã chỉ ra rằng, thời gian làm việc tối ưu cho một tuần đối với hầu hết các lập trình viên là 40-45 giờ. Làm việc nhiều hơn thực ra lại phản tác dụng về cả năng suất lẫn động cơ làm việc. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho mình làm vài giờ trong một tuần? Nếu tôi nói với bạn rằng “Bạn chỉ được phép làm 10 giờ trong tuần này?” Khi đó cảm giác bị tước bỏ sẽ xoay chiều, thay vì nghĩ rằng công việc tước bỏ đi thời gian giải trí, bạn có thể đang nghĩ rằng mình bị tước bỏ đi công việc. Bạn sẽ thay câu nói “Tôi muốn chơi” bằng “Tôi muốn làm việc”, khi đó bạn sẽ trở thành một người hăng hái với công việc hơn bao giờ hết, bệnh trì trệ cũng tự nhiên biến mất.

Quantri.Vn

Read More

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"? - Hr news

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"?

(Quản Trị) Huấn luyện nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc luyện tập?

4. Những người huấn luyện nhân viên bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay không hầu hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% nhân viên sale bị sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có nghĩa là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao dịch bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% công ty không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các công ty thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ HUẤN LUYỆN NVQLBH

1. Nhân viên quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những nhân viên bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực sự sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân viên sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc thăm dò đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản mô tả công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa huấn luyện hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc thăm dò có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không thích hợp.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn ông cha của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   đào tạo   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.

I. Khái niệm, mục đích và vai trò của Đào tạo và Phát triển:

1/ Khái niệm:

"Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.

Hiểu theo cách khác: "Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .

"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

2/ Mục đích của Đào tạo:

Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

&Middot;Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.

&Middot;Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức.

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên.

Các mục đích của Đào tạo:

ØGiúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.

ØCập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

ØPhát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

ØTránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

ØGiải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên

ØChuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).

ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

ØGiúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền   lương   , đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.

3/ Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển:

A/ Vai trò:

-Đào tạo và Phát triển   nhân sự   là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

-Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

-Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.

B/ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :

-Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

-Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.

Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:

-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh

-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo

-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng

-Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

-Tổ chức các khóa học không hiệu quả

-Không đánh giá kết quả đào tạo.

Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.

Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .

 Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.

VNhững bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

-Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.

-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.

-Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.

II/ Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

P5media.Vn

Read More

Ứng xử là nền tảng để thu phục cấp dưới

Ứng xử là nền tảng để thu phục cấp dưới

Đối xử với nhân viên của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân viên không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ. Vì vậy Dù là bộ trưởng hay tổng giám đốc vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính tích cực và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn thành nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Nhân ái và quan tâm với mọi người.
Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phẩm chất không thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Trong tổ chức, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan tâm của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được thể hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong ứng xử với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với nhân viên.

2.Đánh giá người dưới quyền mình.
Đánh giá  công việc là hoạt động cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được đánh giá phấn khởi,  tập thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có năng suất và hiệu quả cao và ngược lại. Có thể nói, việc đánh giá con người là một công việc phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.
Lời khen ngợi chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn và giảm đi những khuyết điểm  của họ. Trong ứng xử với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.
Trong ứng xử của người lãnh đạo doanh nghiệp với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan tâm.Phong cách làm việc quyết đáon thể hiện ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan tâm đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những tình huống đòi hỏi những quyết định nhanh chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc đoán, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí tuệ.
Phong cách làm việc dân chủ thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các ý kiến, sự bàn bạc của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản lý kịp thời trong thời điểm khẩn cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh.
Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản lý doanh nghiệp, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.
Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với thuộc cấp để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong đơn vị.

6.Biết lắng nghe người dưới quyền.
Trong hoạt động quản lý doanh nghiệp, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Kiên nhẫn và biết thuyết phục.
Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ chức.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức, để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.

Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

5 xu hướng hàng đầu trong   quản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (   human resource   s – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó.

Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

&Bull; Quản lý nhân tài.
&Bull; Kết nối mạng xã hội.
&Bull; Thuê gia công bên ngoài.
&Bull; Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
&Bull; Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý   tuyển dụng   , thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,   lương   bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

* Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.

* Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.

* Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,   tuyển dụng   , quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.

* Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát   đào tạo   công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,   tìm kiếm   các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc "tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.
Thông dụng nhất gồm:

* Twitter
* Facebook
* MySpace
* LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những "đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

Thuê gia công tất cả các công việc về HR.

Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

* Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
* Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
* Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
* Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

* Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
* Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
* Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
* Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:

* International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
* HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là "Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

* Tiếp cận liên tục.
* Triển khai nhanh chóng.
* Các mức bảo mật cao.
* Tiết kiệm chi phí.
* Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì "thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Theo Saga

Read More

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái - Hr Froum

Hoàn thành công việc tốt hơn với khoảng không gian thoải mái

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, tất nhiên bạn sẽ muốn các nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? Vì sao nhân viên của bạn không phải lúc nào cũng thể hiện một cách tối ưu những gì mà chúng ta mong đợi ở họ? Vì sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn thành nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái” của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng mình.

Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.

Trong mấy tháng làm việc đầu tiên, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo ra cho mình một thói quen làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Ví dụ điển hình là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công việc của một số đại lý bán hàng, giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại lý bán hàng…

Không chi tiết tham khảo ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là quản lý và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và một nhịp điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý chưa lập ra cho mình một mục tiêu mới, hay chưa nhận được chỉ thị hướng dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có khuynh hướng chống lại phương pháp hành động mới, vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp điệu cuộc sống của mình - thay đổi “khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục đích mới càng cao, họ càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một “khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt thời gian dài và ông yêu cầu mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày. Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt hàng một ngày. Cuối cùng, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt hàng một ngày. Tất nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian thoải mái” của mình, tức là duy trì những thói quen và nhịp độ công việc của mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp xếp lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ thói quen lao động mà cả một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tiễn, muốn rèn luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21 ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể rèn luyện một hành vi mới, nếu chúng ta chú ý kiểm tra thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng đơn đặt hàng từ 10 lên 50.

Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho cấp dưới, nhưng điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho nhân viên, làm cho anh ta cảm thấy muốn tiếp nhận những điều kiện hoạt động mới, có trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục tiêu.

Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.

Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.

Khi tạo động lực thúc đẩy để nhân viên hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau, tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi yêu cầu của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi người trong số các bạn đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu đạt được mục tiêu đó, các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.

Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên.

Quy tắc 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân viên của mình.

Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và các bạn chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công việc này. Và các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả các bạn!”.

Quy tắc 2: Đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích, bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Quy tắc 3: Đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà còn phải có cả sự kiểm tra định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân viên vượt qua “khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày. Cần phải có thời gian để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã quen thuộc của mình.

Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu kinh doanh cao hơn.

Quantri.Vn

5 xu hướng hàng đầu trong   quản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (   human resource   s – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó.

Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

&Bull; Quản lý nhân tài.
&Bull; Kết nối mạng xã hội.
&Bull; Thuê gia công bên ngoài.
&Bull; Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
&Bull; Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý   tuyển dụng   , thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,   lương   bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

* Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.

* Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.

* Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,   tuyển dụng   , quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.

* Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát   đào tạo   công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,   tìm kiếm   các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc "tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.
Thông dụng nhất gồm:

* Twitter
* Facebook
* MySpace
* LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những "đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

Thuê gia công tất cả các công việc về HR.

Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

* Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
* Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
* Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
* Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

* Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
* Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
* Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
* Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:

* International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
* HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là "Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

* Tiếp cận liên tục.
* Triển khai nhanh chóng.
* Các mức bảo mật cao.
* Tiết kiệm chi phí.
* Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì "thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Theo Saga

Read More